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다면평가제
다면평가제의 개요
다면평가제의 정의
다면평가제는 조직원에 대한 평가가 상사에 의해 일방향적으로 이루어지지 않고 다양한 수준과 측면에서 상사, 동료, 부하, 고객 등의 다양한 평가자에 의해 이루어지는 포괄적인 평가체제를 말한다. (360도 피드백)
다면평가제의 등장 배경
• 지식노동자의 출현 및 증대
MIS 관리자나 과학자처럼 전문적인 지식이 필요한 직책의 부하들에 대해서는 상사가 해당 기술적, 전문적 지식을 갖추지 못했기 때문에 신뢰할 수 있는 성과 평가를 내리기 어려울 수 있다. 이에 따라 로렌스 리버모어 국립연구소, 인투이트, 월풀, 벨 코어와 같은 조직들은 정확한 평가를 위해 유사한 전문 지식을 가진 동료들에 의한 다면평가제를 채택하고 있다.
• 관리범위의 확대
현대의 유기적 조직에서는 통솔범위가 넓어짐에 따라 관리자가 부하 개개인의 행동을 직접 관찰하기 어려워졌다. 이로 인해 관리자가 볼 수 없는 행동을 평가할 수 있는 동료, 부하, 고객 등에 의한 평가가 중요하게 여겨지게 되었다.
• 매트릭스 및 프로젝트 관리
매트릭스 조직구조는 인적 자산을 유연하게 배치하기 위해 설계된다. 구성원들은 다양한 프로젝트를 신속하게 오가며, 자신의 상사와는 간헐적으로만 접촉하게 된다. 따라서 누구도 피평가자의 성과를 완벽하게 설명할 수 있는 충분한 정보를 갖고 있지 않기 때문에, 프로젝트 관리를 설계하기 위해서는 다양한 정보원으로부터 평가 정보를 수집할 필요가 있다.
• 조직문화
조직문화의 혁명적인 변화로 인해 전통적인 상사에 의한 단일 평가는 불합리하고 비현실적인 방식으로 여겨지게 되었다. 이러한 변화에는 참여적 리더십의 확산, 권한 위임, 고객 서비스 개선, 품질 제일주의, 리엔지니어링, 능력주의로의 전환, 팀 중심의 보상, 권위주의의 종결 등이 포함된다.
• 고객서비스의 강조
페더럴 익스프레스, 케미탈스, 매리코파 대학, 몬산토, 메사(애리조나 주) 학교에서는 내부 및 외부 고객으로부터 정보를 수집하고 이를 기반으로 대책을 마련하기 위해 360도 피드백 프로세스를 활용해왔다. 그 결과, 커뮤니케이션이 개선되어 더 나은 고객 서비스를 제공할 수 있게 되었다.
• 리엔지니어링
리엔지니어링, 즉 업무 프로세스의 재창조를 위해서는 정확한 성과 지표를 확보할 새로운 방법이 종종 필요하다. 리엔지니어링은 개인, 팀, 조직의 생산성을 향상시키기 위해 구성원들의 업무 수행 방식을 재설계하는 데 초점을 둔다. 360도 피드백은 정보의 질을 향상시키기 때문에 테네코, 월풀, 랜드스 엔드, 인투이트와 같은 조직에서 진행된 리엔지니어링 노력을 논리적으로 뒷받침해주고 있다.
• 핵심능력에 입각한 보상
핵심 역량이라고 하는 조직 역량은 특정 조직의 제품과 서비스를 다른 경쟁자의 것과 차별화하고, 고객의 입장에서 가치를 창출하는 특성이다. 또한, 개인 역량은 각 구성원이 자신의 업무에 부여하는 지식, 기술, 능력의 집합체로 볼 수 있다. 전통적인 단일 평가 방식은 상사가 구성원 각자의 전체 작업 행동을 충분히 파악하기 어려운 한계가 있기 때문에, 핵심 역량을 측정하는 최상의 방법은 다면평가제를 통해 다양한 출처에서 정보를 수집하는 것이다.
• 팀 중심의 보상
모토로라, GM, 코어 인더스트리, 랜드스 엔드에서는 조직의 일부를 팀제로 리엔지니어링하고, 공식적인 상사를 두지 않고 있다. 360도 피드백 시스템은 팀 내에서 개인의 성과와 기여도를 평가하는 데 가장 적합한 방식이다. 이러한 조직들은 팀 평가를 통해 신뢰할 수 있는 정보를 얻고, 이를 바탕으로 인정과 보상을 제공한다.
• 이해 관련자들에 미치는 긍정적 효과
| 다면평가제 피드백의 주요 이해관계자에 대한 긍정적 효과 | |
|---|---|
| 고객 | • 서비스에 대해 의견을 제시할 수 있다.
• 서비스 과정에서 발언권을 가질 수 있다. • 제품 및 서비스 결정에 참여할 수 있다. • 품질관리 과정에 참여할 수 있다. • 보상을 받고 자질을 인정받을 기회가 된다. • 새로운 아이디어를 제안할 기회가 된다. |
| 상사 | • 자신의 감독 능력을 파악할 수 있다.
• 선발결정을 위한 양질의 정보를 얻을 수 있다. • 성과판단에서 코칭으로 자신의 역할을 변화시킬 수 있다. • 부하의 실책에 대한 믿을만한 정보를 얻을 수 있다. • 해고나 징계를 받을 수 있는 행동에 대해 믿을만한 정보를 얻을 수 있다. |
| 구성원 | • 자신에게 가장 큰 영행을 미치는 의사결정 프로세스(예를 들면 고과)에 자신의 의견을 개진할 수 있다.
• 경력개발의 기회가 된다. • 결정에 더 많은 영향력을 행사할 수 있다. • 상급자의 리더십 스타일에 대해 의견을 개진할 수 있다. • 보상을 받고 자질을 인정받을 기회가 된다. |
| 리더 | • 다른 사람들이 자신을 어떻게 보는지 알 수 있는 기회가 된다.
• 선발결정을 위한 양질의 정보를 얻을 수 있다. • 성과판단에서 코칭으로 자신의 역할을 변화시킬 수 있다. • 부하의 좋지 못한 업적에 대한 믿을만한 정보를 얻을 수 있다. • 작업집단 또는 부서의 훈련 및 개발 요구사항을 파악할 수 있다. • 아랫사람을 제대로 평가할 수 있는 기회가 된다. |
| 팀 | • 팀이 고객에게 봉사하는 방식을 살펴볼 수 있는 기회가 된다.
• 팀원 선발을 위한 양질의 정보를 얻을 수 있다. • 팀 개발 요구사항을 평가할 기회가 된다. • 팀 리더십에 대해 믿을만한 정보를 얻을 수 있다. • 팀원의 공헌에 대해 믿을만한 정보를 얻을 수 있다. • 팀의 성과에 대한 관련 정보를 얻을 수 있다. |
| 조직 | • 인적자원에 대해 보다 나은 결정을 내릴 수 있는 정보를 얻을 수 있다.
• 품질관리와 판촉의 타당성을 강화시킬 수 있다. • 구성원의 동기를 높일 수 있다. • 성과와 보상을 연계시킬 수 있다. • 비전, 가치, 역량을 조율할 수 있는 기회가 된다. |
*주: 다면평가 설계 및 운영 개선방안을 참고
다면평가제의 장점
• 특정 피평가자에 대해 다양한 사람들로부터 입체적·다면적인 평가가 이루어짐으로써 평가의 객관성과 공정성이 높아진다.
다면평가제가 상대적으로 평가의 객관성과 공정성이 높은 이유는 직무 수행이 다차원적이기 때문이다. 직무 수행의 특정 측면에서는 상사보다 동료, 부하, 고객 등이 더 적합한 평가자가 될 수 있다. 또한, 다수의 평가자로 구성되어 있어, 평가자와 피평가자 간의 개인적인 관계나 편견이 평정에 영향을 미쳐 나타나는 편파적인 평가의 가능성을 줄여준다.
• 조직 내 상하 간, 동료 간, 부서 간에 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 수 있게 만든다.
다면평가제는 조직 구성원들이 조직 내외의 모든 관련자들과 원활한 관계를 유지하는 것에 대해 강한 동기를 부여한다. 다면평가제가 시행되면, 조직 구성원들은 자신을 평가하게 될 이들에 대해 더 큰 책임감을 느끼고, 그들의 평가를 수용하게 된다. 이처럼 직무 수행에 관한 커뮤니케이션이 증가하면, 개인은 자신이 달성해야 할 목표와 역할, 그리고 그에 대한 기대에 관한 이해의 정도가 증진될 수 있게 된다.
• 조직원으로 하여금 자기개발을 하도록 촉진한다.
피평가자는 다면평가제를 통해 주변의 관련자들로부터 자신의 장단점에 대한 피드백을 받음으로써 자기 역량을 강화할 기회를 가질 수 있다. 특히, 동료 평가가 개인의 행동 변화에 큰 영향을 미친다고 알려져 있다.
• 현대 사회의 새로운 조직유형(ex. 팀제)에 부합한다.
현대 사회에서는 조직의 계층적 구조가 완화되고 팀워크가 강조되면서, 직무 수행이 다른 조직원과의 긴밀한 관계를 통해 이루어진다. 이에 따라 동료, 부하, 자기 자신의 평가가 중요해졌다. 특히 팀제로의 조직 변화가 빠르게 진행됨에 따라 팀워크가 강조되고, 재량권도 개인에서 팀으로 빠르게 이전되고 있다. 다면평가제는 이러한 팀 형성을 촉진시킨다. 즉, 상사, 동료, 부하로부터의 피드백은 팀의 이념과 일치할 뿐만 아니라 조직원의 행동과 태도가 상사의 기대 이상으로 나아갈 수 있도록 방향을 제시한다.
• 다면평가제의 피드백 시스템은 조직의 생산성 증대를 위한 촉매제가 될 수 있다.
다면평가제를 통해 능력과 성과 중심의 인사 관리가 이루어지면 직무 수행에 대한 동기 유발의 효과가 발생할 수 있으며, 이로 인해 개인의 업무 성공은 물론 조직의 생산성도 향상될 수 있을 것이다.
• 조직에 참여문화를 유도할 수 있을 뿐만 아니라 고객서비스를 증대시킬 수 있다.
다면평가 프로그램에 상사, 동료, 부하, 민원인(고객) 등을 참여시킴으로써 조직 구성원의 참여 문화를 유도할 수 있다. 특히 고객을 참여시킴으로써, 평가 과정에서 고객 피드백이 조직의 정책 결정에 반영되어 고객 중심의 결정이 이루어지며, 이는 고객 서비스의 향상에 기여할 수 있다.
다면평가제의 단점
• 물리적 비용을 증대시킬 가능성이 크다.
다면평가제는 평가자 수가 많고, 각 평가자에게 평가에 필요한 자료와 도구를 제공하며 평가자에 대한 교육과 훈련을 진행하기 때문에 비용이 증대될 수 있다.
• 피평가자에 대한 과도한 압력으로 작용하여 인기투표로 전락할 수 있다.
평가자가 다양한 계층에서 구성되기 때문에, 그들이 피평가자에게 기대하는 바도 각기 다르다. 이는 피평가자가 업무와 관련된 모든 요구에 항상 충실히 대응해야 한다는 것을 의미한다. 이러한 요구는 업무 수행에서 당연한 것으로 여겨질 수 있지만, 동시에 피평가자에게 가해지는 압력이 커지는 것도 부정할 수 없다. 이러한 압력을 완화하기 위해, 평가자는 업무 관련 집단들과 원만한 인간관계를 유지하는 데 우선적인 노력을 기울일 가능성이 있다. 그러나 이는 다면평가제를 인기투표로 전락시킬 위험을 내포하고 있다.
• 평가 방향의 불안전성을 초래할 수 있다.
평가자의 다양한 계층에 따른 기대감의 차이는 피평가자를 평가하는 기준 역시 다양해진다는 것을 의미한다. 특히, 기대감의 차이는 동일한 직무 수행 방식을 놓고 평가자들 간에 인식의 차이를 발생시킬 수 있다. 다시 말해, 상급자와 하급자 간에 피평가자에 대한 평가 방향이 달라질 수 있다. 이러한 상황에서는 어떤 방향성에 더 비중을 두어야 할 지를 결정해야 한다.
• 평가자의 한계로 평가의 정확성이 떨어질 수 있다.
상급자를 제외한 평가자들이 평가 업무에 익숙하지 않거나, 같은 집단의 동료를 평가하거나 하급자가 상급자를 평가할 때 부담을 느끼는 경우, 또한 평가자들 간에 경쟁심이 있을 때는 다면평가의 정확성이 떨어질 수 있다.
• 평가의 방향이 조직에서의 권력의 방향과 일치하지 않아 통제 및 조정이 곤란해질 수 있다.
직근 상급자를 제외한 평가자에 의한 평가에 관한 연구에 따르면, 상급자가 아닌 위치에서의 평가는 조직의 권위 계통을 거치지 않거나(차상급자에 의한 평가), 상급자에 의한 평가보다 먼저 이루어지거나(동료나 자신에 의한 평가), 조직의 일반적인 권위 계통에 반하는 방식으로 진행된다(하급자로부터의 평가). 다면평가제는 조직 내에서 권력의 흐름에 의존하는 통제 효과를 약화시킬 수 있기 때문에, 조직의 기본적인 평가 제도로 자리잡기에는 한계가 있다.
정부에 도입된 다면평가제
도입 배경
• 전통적인 성과평가의 방법은 부하의 능력과 자질을 객관적이고 공정하게 반영하지 못한다는 비판의 제기
당시 전통적인 성과평가 방식인 상사가 부하를 평가하는 하향식 평가가 상사의 개인적인 주관에 지나치게 의존하여 부하의 능력과 자질을 객관적이고 공정하게 반영하지 못한다는 비판이 제기되었다. 또한 팀워크, 경력 개발, 고객 서비스에 대한 관심이 증가하였으며 이에 따라 피평가자에 대한 평가 정보가 다양한 원천에서 수집되어야 한다는 요구가 공직 내외에서 일어났다. 이에 다양한 출처에서 정보를 수집함으로써 신뢰할 수 있는 인사 정보를 제공하고, 평가 결과를 피평가자에게 전달하여 조직 구성원들의 사고와 행동을 바람직한 방향으로 변화시키며 잠재 능력을 개발하는 데 유용한 제도로 인정받고 있었던 다면평가제가 도입된 것이다.
• 공정한 인사 관리 필요성의 강조
당시 공직사회에서는 혈연, 지연, 학연 등 정실 인사의 문제점이 지적되었고, 공정한 인사 관리의 필요성이 강조되었다. 해당 상황에서 전통적인 성과평가 방식에 비해 평가의 공정성, 객관성, 신뢰성을 높일 수 있는 제도로 평가받은 다면평가제는 전통적인 관료제 사회의 성과평가 방식, 즉 상급자가 하급자의 성과를 평가하여 보상이나 승진에 반영하는 방식을 보완하기 위한 시도로써 김대중 정부에서 도입하였다.
근거 법령
| 「공무원 성과평가 등에 관한 규정」 (약칭: 공무원성과평가규정) |
|---|
| 제28조(다면평가) ① 소속 장관은 소속 공무원에 대한 능력개발 및 인사관리 등을 위하여 해당 공무원의 상급 또는 상위 공무원, 동료, 하급 또는 하위 공무원 및 민원인 등에 의한 다면평가를 실시할 수 있다.
② 소속 장관은 제1항에 따른 다면평가의 방법 및 절차 등에 관한 구체적인 사항을 직무의 특성 등을 고려하여 설계·운영하여야 한다. ③ 제1항에 따른 다면평가의 평가자 집단은 다면평가 대상 공무원의 실적ㆍ능력 등을 잘 아는 업무 관련자로 구성하되, 소속 공무원의 인적 구성을 고려하여 공정하게 대표되도록 구성하여야 한다. ④ 제1항에 따른 다면평가의 결과는 해당 공무원에게 공개할 수 있다. |
「공무원 성과평가 등에 관한 규정」 제28조(다면평가)에 따라 소속 장관은 소속 공무원에 대한 능력개발 및 인사관리를 위해 다면평가를 실시할 수 있도록 규정
- 소속 장관은 다면평가의 방법 및 절차에 대한 구체적인 사항을 직무의 특성을 고려해 설계 및 운영
- 평가자 집단은 피평가자의 실적과 능력 등을 잘 아는 업무 관련자로 구성하되, 소속 공무원의 인적 정보 등을 고려해서 구성
- 각 중앙행정기관은 기관의 직무 특성 등을 고려하여 자체적인 다면평가방식을 도입 및 운영
- 평가자 구성은 원칙적으로 업무 관련자(이하 업무유관자)를 중심으로 구성하여야 하며, 조직 내 인적 구성의 대표성을 고려[1]
주요 연혁
| 일시 | 규정 | 주요 내용 |
|---|---|---|
| 1998.12 | 공무원임용령 제35조의 4(신설) | • 승진심사에 다면평가제 도입 |
| 2001.01 | 공무원임용령 제35조의 4(개정) | • 성과상여급 지급 등, 각종 인사관리로 활용 확대 |
| 2002.08 | 중앙인사위원회 예규(05.05 폐지) | • 다면평가 운영요령 제정 |
| 2003.03 | 인사운영지침 | • 1∼3급 인사관리에 반영 |
| 2005.12 | 공무원 성과평가 등에 관한 규정 제28조 | • 활용범위를 능력개발·인사관리로 규정 |
| 2008.08 | 다면평가 운영요령 | • 중앙인사위원회 예규를 대체 |
| 2008.09 | 공무원임용규칙 제12조 | • 보통승진심사위원회 심사기준으로 명시 |
| 2010.01 | 성과평가지침(개정),
공무원임용규칙 삭제 |
• 역량개발 및 교육훈련에 활용하고, 승진·전보·성과급 등 참고자료로 활용하도록 제한 |
| 2019.01 | 공무원 성과평가 등에 관한 지침 (인사혁신처 예규 제66호) | • 역량개발 및 교육훈련, 승진·전보·성과급에 활용할 수 있도록 개정 |
*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고
다면평가제의 운영 절차
설계 단계
다면평가의 목적 설정
다면평가 목적의 중요성과 다양성
• 다면평가는 보편적으로 성과평가의 체계성을 강화하고 평가의 정확성 등을 향상하는데 기여
- 피평가자의 역량을 개발하기 위한 수단으로서 높은 효과성을 가짐
• 각 중앙행정기관은 관리자에 대한 인사 참고자료, 조직문화 개선, 각종 인사관리(승진, 보직 등)에 활용 등 다양한 목적으로 다면평가를 도입 및 운영[2]
| 부처별 다면평가 운영 목적 | |
|---|---|
| 부처 | 다면평가 운영 목적 |
| 해양수산부 | • 조직 내 관리자(고위공무원 및 3급 등)의 평판을 조사하고 장관의 인사참고자료로 제공 |
| 농림축산식품부 | • 객관적이고 공정한 평가에 의한 인사관리로 성과주의 인사제도 정착
• 공무원의 전문성 향상과 능력개발을 촉진하여 농림행정의 질적 향상 도모 |
| 고용노동부 | • 조직 내 승진공정성 제고를 위해 승진적체가 심한 계급의 승진평가체계에 활용 |
| 문화체육관광부 | • 승진후보자들의 직무역량 및 태도 등에 대한 다면평가 실시를 통해 그 결과를 인사자료 및 직원 능력개발을 위한 자료로 활용 |
| 국세청 | • 기존 성과평가방식이 확인할 수 없는 다양한 성과를 확인하여 성과평가의 타당성을 제고
• 승진 및 성과상여금에 직접반영 |
| 외교부 | • 객관식 평가결과는 피평가자에게 제공되어 개인의 행동을 자율적으로 개선하도록 지원
• 주관식 평가는 장기간 관리하여 소속기관장 배치 등 주요 인사 시 예정자의 인품 등을 확인 |
*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고
다면평가 목적 설정 시 고려 요소
• 다면평가 도입 시 평가목적, 피평가자, 다면평가 도입의 논의 주체, 기관의 규모 등의 요소를 사전에 검토[3]
| 다면평가 목적 설정 시 고려 요소 | |
|---|---|
| 구분 | 주요 내용 |
| 평가 목적 | • 인사참고자료 vs 인사관리 적용 vs 교육훈련
- 다면평가를 승진과 보직 배치 시 참고자료로 활용하거나 조직 내 평판 파악 등에 활용하는 경우가 많음 - 인사관리 적용 시, 승진 등에 다면평가결과를 직·간접적으로 활용 - 다면평가를 역량개발(교육훈련)과 직접 연계하는 경우보다는 평가결과의 공개를 통해 피평가자 행동과 태도의 개선을 유도하는 방식이 많음 |
| 피평가자 | • 관리자 vs 중·하위직
- 관리자 평가에 초점을 둘 경우, 기관장이 조직관리의 참고자료로 활용 - 중·하위직 평가에 초점을 둘 경우, 인사(승진 및 성과급 등)에 대한 구성원의 불만을 완화하거나 공정성 인식을 제고하는데 초점 |
| 논의 주체 | • 리더십 vs 구성원의 요구
• 다면평가 도입을 요구하는 주체에 대한 고려 필요 - 기관장 등이 다면평가를 도입할 경우, 관리자에 대한 인사관리 측면을 강조 - 노동조합 등 조직구성원의 요구에 의해 도입할 경우, 인사공정성 측면을 강조 |
| 기관 규모 | • 지청이 많고 인원이 많은 조직 vs 집권화된 조직
- 조직의 규모가 크고 인원이 많은 기관의 경우, 인사공정성을 강조 - 집권화된 조직의 경우, 인사참고자료로 다면평가를 활용하는 경향 |
*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고
다면평가의 목적에 근거한 다양한 유형 도출
• 다면평가를 도입한 중앙행정기관은 해당 기관이 지향하는 구체적인 다면평가의 목적과 기대효과를 사전에 예상하고 각각의 목적을 달성하기에 적합한 형태로 다면평가를 구성
- 다면평가는 목표지향적인 평가체계이며, 각 기관이 직면한 문제가 무엇인지를 파악하는 절차가 우선적으로 적용 - 밑의 표는 다면평가의 목적에 기반을 둔 다양한 다면평가의 활용 유형을 제시
· 각 중앙행정기관은 밑의 활용 유형을 참조하여 해당 기관이 직면한 문제를 해결하는데 적합한 다면평가 유형을 선택할 수 있음(단일 또는 복수의 유형 활용 가능)[4]
실시 단계
활용 단계
다면평가제의 장점
• 특정 피평가자에 대해 다양한 사람들로부터 입체적·다면적인 평가가 이루어짐으로써 평가의 객관성과 공정성이 높아진다.
다면평가제가 상대적으로 평가의 객관성과 공정성이 높은 이유는 직무 수행이 다차원적이기 때문이다. 직무 수행의 특정 측면에서는 상사보다 동료, 부하, 고객 등이 더 적합한 평가자가 될 수 있다. 또한, 다수의 평가자로 구성되어 있어, 평가자와 피평가자 간의 개인적인 관계나 편견이 평정에 영향을 미쳐 나타나는 편파적인 평가의 가능성을 줄여준다.
• 조직 내 상하 간, 동료 간, 부서 간에 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 수 있게 만든다.
다면평가제는 조직 구성원들이 조직 내외의 모든 관련자들과 원활한 관계를 유지하는 것에 대해 강한 동기를 부여한다. 다면평가제가 시행되면, 조직 구성원들은 자신을 평가하게 될 이들에 대해 더 큰 책임감을 느끼고, 그들의 평가를 수용하게 된다. 이처럼 직무 수행에 관한 커뮤니케이션이 증가하면, 개인은 자신이 달성해야 할 목표와 역할, 그리고 그에 대한 기대에 관한 이해의 정도가 증진될 수 있게 된다.
• 조직원으로 하여금 자기개발을 하도록 촉진한다.
피평가자는 다면평가제를 통해 주변의 관련자들로부터 자신의 장단점에 대한 피드백을 받음으로써 자기 역량을 강화할 기회를 가질 수 있다. 특히, 동료 평가가 개인의 행동 변화에 큰 영향을 미친다고 알려져 있다.
• 현대 사회의 새로운 조직유형(ex. 팀제)에 부합한다.
현대 사회에서는 조직의 계층적 구조가 완화되고 팀워크가 강조되면서, 직무 수행이 다른 조직원과의 긴밀한 관계를 통해 이루어진다. 이에 따라 동료, 부하, 자기 자신의 평가가 중요해졌다. 특히 팀제로의 조직 변화가 빠르게 진행됨에 따라 팀워크가 강조되고, 재량권도 개인에서 팀으로 빠르게 이전되고 있다. 다면평가제는 이러한 팀 형성을 촉진시킨다. 즉, 상사, 동료, 부하로부터의 피드백은 팀의 이념과 일치할 뿐만 아니라 조직원의 행동과 태도가 상사의 기대 이상으로 나아갈 수 있도록 방향을 제시한다.
• 다면평가제의 피드백 시스템은 조직의 생산성 증대를 위한 촉매제가 될 수 있다.
다면평가제를 통해 능력과 성과 중심의 인사 관리가 이루어지면 직무 수행에 대한 동기 유발의 효과가 발생할 수 있으며, 이로 인해 개인의 업무 성공은 물론 조직의 생산성도 향상될 수 있을 것이다.
• 조직에 참여문화를 유도할 수 있을 뿐만 아니라 고객서비스를 증대시킬 수 있다.
다면평가 프로그램에 상사, 동료, 부하, 민원인(고객) 등을 참여시킴으로써 조직 구성원의 참여 문화를 유도할 수 있다. 특히 고객을 참여시킴으로써, 평가 과정에서 고객 피드백이 조직의 정책 결정에 반영되어 고객 중심의 결정이 이루어지며, 이는 고객 서비스의 향상에 기여할 수 있다.
다면평가제의 단점
• 물리적 비용을 증대시킬 가능성이 크다.
다면평가제는 평가자 수가 많고, 각 평가자에게 평가에 필요한 자료와 도구를 제공하며 평가자에 대한 교육과 훈련을 진행하기 때문에 비용이 증대될 수 있다.
• 피평가자에 대한 과도한 압력으로 작용하여 인기투표로 전락할 수 있다.
평가자가 다양한 계층에서 구성되기 때문에, 그들이 피평가자에게 기대하는 바도 각기 다르다. 이는 피평가자가 업무와 관련된 모든 요구에 항상 충실히 대응해야 한다는 것을 의미한다. 이러한 요구는 업무 수행에서 당연한 것으로 여겨질 수 있지만, 동시에 피평가자에게 가해지는 압력이 커지는 것도 부정할 수 없다. 이러한 압력을 완화하기 위해, 평가자는 업무 관련 집단들과 원만한 인간관계를 유지하는 데 우선적인 노력을 기울일 가능성이 있다. 그러나 이는 다면평가제를 인기투표로 전락시킬 위험을 내포하고 있다.
• 평가 방향의 불안전성을 초래할 수 있다.
평가자의 다양한 계층에 따른 기대감의 차이는 피평가자를 평가하는 기준 역시 다양해진다는 것을 의미한다. 특히, 기대감의 차이는 동일한 직무 수행 방식을 놓고 평가자들 간에 인식의 차이를 발생시킬 수 있다. 다시 말해, 상급자와 하급자 간에 피평가자에 대한 평가 방향이 달라질 수 있다. 이러한 상황에서는 어떤 방향성에 더 비중을 두어야 할 지를 결정해야 한다.
• 평가자의 한계로 평가의 정확성이 떨어질 수 있다.
상급자를 제외한 평가자들이 평가 업무에 익숙하지 않거나, 같은 집단의 동료를 평가하거나 하급자가 상급자를 평가할 때 부담을 느끼는 경우, 또한 평가자들 간에 경쟁심이 있을 때는 다면평가의 정확성이 떨어질 수 있다.
• 평가의 방향이 조직에서의 권력의 방향과 일치하지 않아 통제 및 조정이 곤란해질 수 있다.
직근 상급자를 제외한 평가자에 의한 평가에 관한 연구에 따르면, 상급자가 아닌 위치에서의 평가는 조직의 권위 계통을 거치지 않거나(차상급자에 의한 평가), 상급자에 의한 평가보다 먼저 이루어지거나(동료나 자신에 의한 평가), 조직의 일반적인 권위 계통에 반하는 방식으로 진행된다(하급자로부터의 평가). 다면평가제는 조직 내에서 권력의 흐름에 의존하는 통제 효과를 약화시킬 수 있기 때문에, 조직의 기본적인 평가 제도로 자리잡기에는 한계가 있다.
다면평가제의 사례
대한민국 정부
미국 연방정부
연구의 동향
참고 문헌
다면평가 설계 및 운영 개선방안
지방자치단체 다면평가제도의 평가와 개선방안
공무원 다면평가 개선방안 및 운영 매뉴얼 개발 최종보고서
공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이