다면평가제

다면평가제의 개요

다면평가제의 정의

다면평가제는 조직원에 대한 평가가 상사에 의해 일방향적으로 이루어지지 않고 다양한 수준과 측면에서 상사, 동료, 부하, 고객 등의 다양한 평가자에 의해 이루어지는 포괄적인 평가체제를 말한다. (360도 피드백)

다면평가제(360도 피드백) (출처: 다면평가 운영에 대한 공무원 인식도 실증연구: 경상북도청을 중심으로)

다면평가제의 등장 배경

• 지식노동자의 출현 및 증대

MIS 관리자나 과학자처럼 전문적인 지식이 필요한 직책의 부하들에 대해서는 상사가 해당 기술적, 전문적 지식을 갖추지 못했기 때문에 신뢰할 수 있는 성과 평가를 내리기 어려울 수 있다. 이에 따라 로렌스 리버모어 국립연구소, 인투이트, 월풀, 벨 코어와 같은 조직들은 정확한 평가를 위해 유사한 전문 지식을 가진 동료들에 의한 다면평가제를 채택하고 있다.

• 관리범위의 확대

현대의 유기적 조직에서는 통솔범위가 넓어짐에 따라 관리자가 부하 개개인의 행동을 직접 관찰하기 어려워졌다. 이로 인해 관리자가 볼 수 없는 행동을 평가할 수 있는 동료, 부하, 고객 등에 의한 평가가 중요하게 여겨지게 되었다.

• 매트릭스 및 프로젝트 관리

매트릭스 조직구조는 인적 자산을 유연하게 배치하기 위해 설계된다. 구성원들은 다양한 프로젝트를 신속하게 오가며, 자신의 상사와는 간헐적으로만 접촉하게 된다. 따라서 누구도 피평가자의 성과를 완벽하게 설명할 수 있는 충분한 정보를 갖고 있지 않기 때문에, 프로젝트 관리를 설계하기 위해서는 다양한 정보원으로부터 평가 정보를 수집할 필요가 있다.

• 조직문화

조직문화의 혁명적인 변화로 인해 전통적인 상사에 의한 단일 평가는 불합리하고 비현실적인 방식으로 여겨지게 되었다. 이러한 변화에는 참여적 리더십의 확산, 권한 위임, 고객 서비스 개선, 품질 제일주의, 리엔지니어링, 능력주의로의 전환, 팀 중심의 보상, 권위주의의 종결 등이 포함된다.

• 고객서비스의 강조

페더럴 익스프레스, 케미탈스, 매리코파 대학, 몬산토, 메사(애리조나 주) 학교에서는 내부 및 외부 고객으로부터 정보를 수집하고 이를 기반으로 대책을 마련하기 위해 360도 피드백 프로세스를 활용해왔다. 그 결과, 커뮤니케이션이 개선되어 더 나은 고객 서비스를 제공할 수 있게 되었다.

• 리엔지니어링

리엔지니어링, 즉 업무 프로세스의 재창조를 위해서는 정확한 성과 지표를 확보할 새로운 방법이 종종 필요하다. 리엔지니어링은 개인, 팀, 조직의 생산성을 향상시키기 위해 구성원들의 업무 수행 방식을 재설계하는 데 초점을 둔다. 360도 피드백은 정보의 질을 향상시키기 때문에 테네코, 월풀, 랜드스 엔드, 인투이트와 같은 조직에서 진행된 리엔지니어링 노력을 논리적으로 뒷받침해주고 있다.

• 핵심능력에 입각한 보상

핵심 역량이라고 하는 조직 역량은 특정 조직의 제품과 서비스를 다른 경쟁자의 것과 차별화하고, 고객의 입장에서 가치를 창출하는 특성이다. 또한, 개인 역량은 각 구성원이 자신의 업무에 부여하는 지식, 기술, 능력의 집합체로 볼 수 있다. 전통적인 단일 평가 방식은 상사가 구성원 각자의 전체 작업 행동을 충분히 파악하기 어려운 한계가 있기 때문에, 핵심 역량을 측정하는 최상의 방법은 다면평가제를 통해 다양한 출처에서 정보를 수집하는 것이다.

• 팀 중심의 보상

모토로라, GM, 코어 인더스트리, 랜드스 엔드에서는 조직의 일부를 팀제로 리엔지니어링하고, 공식적인 상사를 두지 않고 있다. 360도 피드백 시스템은 팀 내에서 개인의 성과와 기여도를 평가하는 데 가장 적합한 방식이다. 이러한 조직들은 팀 평가를 통해 신뢰할 수 있는 정보를 얻고, 이를 바탕으로 인정과 보상을 제공한다.

• 이해 관련자들에 미치는 긍정적 효과

다면평가제 피드백의 주요 이해관계자에 대한 긍정적 효과
고객	• 서비스에 대해 의견을 제시할 수 있다. • 서비스 과정에서 발언권을 가질 수 있다. • 제품 및 서비스 결정에 참여할 수 있다. • 품질관리 과정에 참여할 수 있다. • 보상을 받고 자질을 인정받을 기회가 된다. • 새로운 아이디어를 제안할 기회가 된다.
상사	• 자신의 감독 능력을 파악할 수 있다. • 선발결정을 위한 양질의 정보를 얻을 수 있다. • 성과판단에서 코칭으로 자신의 역할을 변화시킬 수 있다. • 부하의 실책에 대한 믿을만한 정보를 얻을 수 있다. • 해고나 징계를 받을 수 있는 행동에 대해 믿을만한 정보를 얻을 수 있다.
구성원	• 자신에게 가장 큰 영행을 미치는 의사결정 프로세스(예를 들면 고과)에 자신의 의견을 개진할 수 있다. • 경력개발의 기회가 된다. • 결정에 더 많은 영향력을 행사할 수 있다. • 상급자의 리더십 스타일에 대해 의견을 개진할 수 있다. • 보상을 받고 자질을 인정받을 기회가 된다.
리더	• 다른 사람들이 자신을 어떻게 보는지 알 수 있는 기회가 된다. • 선발결정을 위한 양질의 정보를 얻을 수 있다. • 성과판단에서 코칭으로 자신의 역할을 변화시킬 수 있다. • 부하의 좋지 못한 업적에 대한 믿을만한 정보를 얻을 수 있다. • 작업집단 또는 부서의 훈련 및 개발 요구사항을 파악할 수 있다. • 아랫사람을 제대로 평가할 수 있는 기회가 된다.
팀	• 팀이 고객에게 봉사하는 방식을 살펴볼 수 있는 기회가 된다. • 팀원 선발을 위한 양질의 정보를 얻을 수 있다. • 팀 개발 요구사항을 평가할 기회가 된다. • 팀 리더십에 대해 믿을만한 정보를 얻을 수 있다. • 팀원의 공헌에 대해 믿을만한 정보를 얻을 수 있다. • 팀의 성과에 대한 관련 정보를 얻을 수 있다.
조직	• 인적자원에 대해 보다 나은 결정을 내릴 수 있는 정보를 얻을 수 있다. • 품질관리와 판촉의 타당성을 강화시킬 수 있다. • 구성원의 동기를 높일 수 있다. • 성과와 보상을 연계시킬 수 있다. • 비전, 가치, 역량을 조율할 수 있는 기회가 된다.

*주: 다면평가 설계 및 운영 개선방안을 참고

다면평가제의 장점

• 특정 피평가자에 대해 다양한 사람들로부터 입체적·다면적인 평가가 이루어짐으로써 평가의 객관성과 공정성이 높아진다.

다면평가제가 상대적으로 평가의 객관성과 공정성이 높은 이유는 직무 수행이 다차원적이기 때문이다. 직무 수행의 특정 측면에서는 상사보다 동료, 부하, 고객 등이 더 적합한 평가자가 될 수 있다. 또한, 다수의 평가자로 구성되어 있어, 평가자와 피평가자 간의 개인적인 관계나 편견이 평정에 영향을 미쳐 나타나는 편파적인 평가의 가능성을 줄여준다.

• 조직 내 상하 간, 동료 간, 부서 간에 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 수 있게 만든다.

다면평가제는 조직 구성원들이 조직 내외의 모든 관련자들과 원활한 관계를 유지하는 것에 대해 강한 동기를 부여한다. 다면평가제가 시행되면, 조직 구성원들은 자신을 평가하게 될 이들에 대해 더 큰 책임감을 느끼고, 그들의 평가를 수용하게 된다. 이처럼 직무 수행에 관한 커뮤니케이션이 증가하면, 개인은 자신이 달성해야 할 목표와 역할, 그리고 그에 대한 기대에 관한 이해의 정도가 증진될 수 있게 된다.

• 조직원으로 하여금 자기개발을 하도록 촉진한다.

피평가자는 다면평가제를 통해 주변의 관련자들로부터 자신의 장단점에 대한 피드백을 받음으로써 자기 역량을 강화할 기회를 가질 수 있다. 특히, 동료 평가가 개인의 행동 변화에 큰 영향을 미친다고 알려져 있다.

• 현대 사회의 새로운 조직유형(ex. 팀제)에 부합한다.

현대 사회에서는 조직의 계층적 구조가 완화되고 팀워크가 강조되면서, 직무 수행이 다른 조직원과의 긴밀한 관계를 통해 이루어진다. 이에 따라 동료, 부하, 자기 자신의 평가가 중요해졌다. 특히 팀제로의 조직 변화가 빠르게 진행됨에 따라 팀워크가 강조되고, 재량권도 개인에서 팀으로 빠르게 이전되고 있다. 다면평가제는 이러한 팀 형성을 촉진시킨다. 즉, 상사, 동료, 부하로부터의 피드백은 팀의 이념과 일치할 뿐만 아니라 조직원의 행동과 태도가 상사의 기대 이상으로 나아갈 수 있도록 방향을 제시한다.

• 다면평가제의 피드백 시스템은 조직의 생산성 증대를 위한 촉매제가 될 수 있다.

다면평가제를 통해 능력과 성과 중심의 인사 관리가 이루어지면 직무 수행에 대한 동기 유발의 효과가 발생할 수 있으며, 이로 인해 개인의 업무 성공은 물론 조직의 생산성도 향상될 수 있을 것이다.

• 조직에 참여문화를 유도할 수 있을 뿐만 아니라 고객서비스를 증대시킬 수 있다.

다면평가 프로그램에 상사, 동료, 부하, 민원인(고객) 등을 참여시킴으로써 조직 구성원의 참여 문화를 유도할 수 있다. 특히 고객을 참여시킴으로써, 평가 과정에서 고객 피드백이 조직의 정책 결정에 반영되어 고객 중심의 결정이 이루어지며, 이는 고객 서비스의 향상에 기여할 수 있다.

다면평가제의 단점

• 물리적 비용을 증대시킬 가능성이 크다.

다면평가제는 평가자 수가 많고, 각 평가자에게 평가에 필요한 자료와 도구를 제공하며 평가자에 대한 교육과 훈련을 진행하기 때문에 비용이 증대될 수 있다.

• 피평가자에 대한 과도한 압력으로 작용하여 인기투표로 전락할 수 있다.

평가자가 다양한 계층에서 구성되기 때문에, 그들이 피평가자에게 기대하는 바도 각기 다르다. 이는 피평가자가 업무와 관련된 모든 요구에 항상 충실히 대응해야 한다는 것을 의미한다. 이러한 요구는 업무 수행에서 당연한 것으로 여겨질 수 있지만, 동시에 피평가자에게 가해지는 압력이 커지는 것도 부정할 수 없다. 이러한 압력을 완화하기 위해, 평가자는 업무 관련 집단들과 원만한 인간관계를 유지하는 데 우선적인 노력을 기울일 가능성이 있다. 그러나 이는 다면평가제를 인기투표로 전락시킬 위험을 내포하고 있다.

• 평가 방향의 불안전성을 초래할 수 있다.

평가자의 다양한 계층에 따른 기대감의 차이는 피평가자를 평가하는 기준 역시 다양해진다는 것을 의미한다. 특히, 기대감의 차이는 동일한 직무 수행 방식을 놓고 평가자들 간에 인식의 차이를 발생시킬 수 있다. 다시 말해, 상급자와 하급자 간에 피평가자에 대한 평가 방향이 달라질 수 있다. 이러한 상황에서는 어떤 방향성에 더 비중을 두어야 할 지를 결정해야 한다.

• 평가자의 한계로 평가의 정확성이 떨어질 수 있다.

상급자를 제외한 평가자들이 평가 업무에 익숙하지 않거나, 같은 집단의 동료를 평가하거나 하급자가 상급자를 평가할 때 부담을 느끼는 경우, 또한 평가자들 간에 경쟁심이 있을 때는 다면평가의 정확성이 떨어질 수 있다.

• 평가의 방향이 조직에서의 권력의 방향과 일치하지 않아 통제 및 조정이 곤란해질 수 있다.

직근 상급자를 제외한 평가자에 의한 평가에 관한 연구에 따르면, 상급자가 아닌 위치에서의 평가는 조직의 권위 계통을 거치지 않거나(차상급자에 의한 평가), 상급자에 의한 평가보다 먼저 이루어지거나(동료나 자신에 의한 평가), 조직의 일반적인 권위 계통에 반하는 방식으로 진행된다(하급자로부터의 평가). 다면평가제는 조직 내에서 권력의 흐름에 의존하는 통제 효과를 약화시킬 수 있기 때문에, 조직의 기본적인 평가 제도로 자리잡기에는 한계가 있다.

정부에 도입된 다면평가제

도입 배경

• 전통적인 성과평가의 방법은 부하의 능력과 자질을 객관적이고 공정하게 반영하지 못한다는 비판의 제기

당시 전통적인 성과평가 방식인 상사가 부하를 평가하는 하향식 평가가 상사의 개인적인 주관에 지나치게 의존하여 부하의 능력과 자질을 객관적이고 공정하게 반영하지 못한다는 비판이 제기되었다. 또한 팀워크, 경력 개발, 고객 서비스에 대한 관심이 증가하였으며 이에 따라 피평가자에 대한 평가 정보가 다양한 원천에서 수집되어야 한다는 요구가 공직 내외에서 일어났다. 이에 다양한 출처에서 정보를 수집함으로써 신뢰할 수 있는 인사 정보를 제공하고, 평가 결과를 피평가자에게 전달하여 조직 구성원들의 사고와 행동을 바람직한 방향으로 변화시키며 잠재 능력을 개발하는 데 유용한 제도로 인정받고 있었던 다면평가제가 도입된 것이다.

• 공정한 인사 관리 필요성의 강조

당시 공직사회에서는 혈연, 지연, 학연 등 정실 인사의 문제점이 지적되었고, 공정한 인사 관리의 필요성이 강조되었다. 해당 상황에서 전통적인 성과평가 방식에 비해 평가의 공정성, 객관성, 신뢰성을 높일 수 있는 제도로 평가받은 다면평가제는 전통적인 관료제 사회의 성과평가 방식, 즉 상급자가 하급자의 성과를 평가하여 보상이나 승진에 반영하는 방식을 보완하기 위한 시도로써 김대중 정부에서 도입하였다.

근거 법령

「공무원 성과평가 등에 관한 규정」 (약칭: 공무원성과평가규정)
제28조(다면평가) ① 소속 장관은 소속 공무원에 대한 능력개발 및 인사관리 등을 위하여 해당 공무원의 상급 또는 상위 공무원, 동료, 하급 또는 하위 공무원 및 민원인 등에 의한 다면평가를 실시할 수 있다. ② 소속 장관은 제1항에 따른 다면평가의 방법 및 절차 등에 관한 구체적인 사항을 직무의 특성 등을 고려하여 설계·운영하여야 한다. ③ 제1항에 따른 다면평가의 평가자 집단은 다면평가 대상 공무원의 실적ㆍ능력 등을 잘 아는 업무 관련자로 구성하되, 소속 공무원의 인적 구성을 고려하여 공정하게 대표되도록 구성하여야 한다. ④ 제1항에 따른 다면평가의 결과는 해당 공무원에게 공개할 수 있다.

「공무원 성과평가 등에 관한 규정」 제28조(다면평가)에 따라 소속 장관은 소속 공무원에 대한 능력개발 및 인사관리를 위해 다면평가를 실시할 수 있도록 규정

- 소속 장관은 다면평가의 방법 및 절차에 대한 구체적인 사항을 직무의 특성을 고려해 설계 및 운영

- 평가자 집단은 피평가자의 실적과 능력 등을 잘 아는 업무 관련자로 구성하되, 소속 공무원의 인적 정보 등을 고려해서 구성

• 각 중앙행정기관은 기관의 직무 특성 등을 고려하여 자체적인 다면평가방식을 도입 및 운영

• 평가자 구성은 원칙적으로 업무 관련자(이하 업무유관자)를 중심으로 구성하여야 하며, 조직 내 인적 구성의 대표성을 고려

주요 연혁

일시	규정	주요 내용
1998.12	공무원임용령 제35조의 4(신설)	• 승진심사에 다면평가제 도입
2001.01	공무원임용령 제35조의 4(개정)	• 성과상여급 지급 등, 각종 인사관리로 활용 확대
2002.08	중앙인사위원회 예규(05.05 폐지)	• 다면평가 운영요령 제정
2003.03	인사운영지침	• 1∼3급 인사관리에 반영
2005.12	공무원 성과평가 등에 관한 규정 제28조	• 활용범위를 능력개발·인사관리로 규정
2008.08	다면평가 운영요령	• 중앙인사위원회 예규를 대체
2008.09	공무원임용규칙 제12조	• 보통승진심사위원회 심사기준으로 명시
2010.01	성과평가지침(개정), 공무원임용규칙 삭제	• 역량개발 및 교육훈련에 활용하고, 승진·전보·성과급 등 참고자료로 활용하도록 제한
2019.01	공무원 성과평가 등에 관한 지침 (인사혁신처 예규 제66호)	• 역량개발 및 교육훈련, 승진·전보·성과급에 활용할 수 있도록 개정

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

다면평가의 운영 절차

설계 단계

다면평가의 목적 설정

다면평가 목적의 중요성과 다양성

• 다면평가는 보편적으로 성과평가의 체계성을 강화하고 평가의 정확성 등을 향상하는데 기여

- 피평가자의 역량을 개발하기 위한 수단으로서 높은 효과성을 가짐

• 각 중앙행정기관은 관리자에 대한 인사 참고자료, 조직문화 개선, 각종 인사관리(승진, 보직 등)에 활용 등 다양한 목적으로 다면평가를 도입 및 운영

부처별 다면평가 운영 목적
부처	다면평가 운영 목적
해양수산부	• 조직 내 관리자(고위공무원 및 3급 등)의 평판을 조사하고 장관의 인사참고자료로 제공
농림축산식품부	• 객관적이고 공정한 평가에 의한 인사관리로 성과주의 인사제도 정착 • 공무원의 전문성 향상과 능력개발을 촉진하여 농림행정의 질적 향상 도모
고용노동부	• 조직 내 승진공정성 제고를 위해 승진적체가 심한 계급의 승진평가체계에 활용
문화체육관광부	• 승진후보자들의 직무역량 및 태도 등에 대한 다면평가 실시를 통해 그 결과를 인사자료 및 직원 능력개발을 위한 자료로 활용
국세청	• 기존 성과평가방식이 확인할 수 없는 다양한 성과를 확인하여 성과평가의 타당성을 제고 • 승진 및 성과상여금에 직접반영
외교부	• 객관식 평가결과는 피평가자에게 제공되어 개인의 행동을 자율적으로 개선하도록 지원 • 주관식 평가는 장기간 관리하여 소속기관장 배치 등 주요 인사 시 예정자의 인품 등을 확인

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

다면평가 목적 설정 시 고려 요소

• 다면평가 도입 시 평가목적, 피평가자, 다면평가 도입의 논의 주체, 기관의 규모 등의 요소를 사전에 검토

다면평가 목적 설정 시 고려 요소
구분	주요 내용
평가 목적	• 인사참고자료 vs 인사관리 적용 vs 교육훈련 - 다면평가를 승진과 보직 배치 시 참고자료로 활용하거나 조직 내 평판 파악 등에 활용하는 경우가 많음 - 인사관리 적용 시, 승진 등에 다면평가결과를 직·간접적으로 활용 - 다면평가를 역량개발(교육훈련)과 직접 연계하는 경우보다는 평가결과의 공개를 통해 피평가자 행동과 태도의 개선을 유도하는 방식이 많음
피평가자	• 관리자 vs 중·하위직 - 관리자 평가에 초점을 둘 경우, 기관장이 조직관리의 참고자료로 활용 - 중·하위직 평가에 초점을 둘 경우, 인사(승진 및 성과급 등)에 대한 구성원의 불만을 완화하거나 공정성 인식을 제고하는데 초점
논의 주체	• 리더십 vs 구성원의 요구 • 다면평가 도입을 요구하는 주체에 대한 고려 필요 - 기관장 등이 다면평가를 도입할 경우, 관리자에 대한 인사관리 측면을 강조 - 노동조합 등 조직구성원의 요구에 의해 도입할 경우, 인사공정성 측면을 강조
기관 규모	• 지청이 많고 인원이 많은 조직 vs 집권화된 조직 - 조직의 규모가 크고 인원이 많은 기관의 경우, 인사공정성을 강조 - 집권화된 조직의 경우, 인사참고자료로 다면평가를 활용하는 경향

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

다면평가의 목적에 근거한 다양한 유형 도출

• 다면평가를 도입한 중앙행정기관은 해당 기관이 지향하는 구체적인 다면평가의 목적과 기대효과를 사전에 예상하고 각각의 목적을 달성하기에 적합한 형태로 다면평가를 구성

- 다면평가는 목표지향적인 평가체계이며, 각 기관이 직면한 문제가 무엇인지를 파악하는 절차가 우선적으로 적용

· 각 중앙행정기관은 밑의 활용 유형을 참조하여 해당 기관이 직면한 문제를 해결하는데 적합한 다면평가 유형을 선택할 수 있음(단일 또는 복수의 유형 활용 가능)

다면평가의 다양한 활용 유형
구분	활용 목적	특성
유형 1 (평가체계성 강화형)	• 승진과 성과계약 등, 인사관리의 체계성과 다양성 제고	• 성과평가 자체의 체계성을 제고하고 다양한 성과정보를 바탕으로 인사 처우를 결정
유형 2 (역량개발 강화형)	• 다양한 성과정보를 확인하고 맞춤형 교육 등을 제공하여 구성원의 역량을 강화	• 다양한 주체의 평가를 통해 피평가자의 문제점을 찾고 해당 문제를 개선하기 위한 맞춤형 교육을 제공 *이론적 접근(해당 유형 운영사례 드묾)
유형 3 (자율적 행동개선 유도형)	• 다면평가의 정보를 제공하여 개인의 문제점을 인지하고 자율적인 개선을 도모	• 개인의 평판에 대한 공식적인 평가결과를 피드백하여 스스로 행동과 태도를 개선할 수 있도록 지원
유형 4 (기관장 조직관리 강화형)	• 기관장의 인사정보 파악 등을 통한 조직관리 지원	• 기관장이 조직의 주요 관리자에 대한 평판을 확인하고 보직 배치 시 참고
유형 5 (인사공정성 제고형)	• 조직 내 승진 및 보상에 대한 공정성 및 수용성 제고	• 승진적체로 인한 인사상 불만 등에 직면한 기관은 다양한 평가제도의 도입과 평가참여의 기회를 제공함으로써 평가에 대한 공정성 인식을 제고
유형 6 (평판관리형)	• 조직구성원의 품성과 평판에 대한 관리 강화	• 중·장기적으로 조직구성원의 품성과 평판을 모니터링하여 조직관리 정보로 축적 *주요 보직 및 소속기관장의 배치 시, 개인의 리더십과 윤리성 등 품성을 확인
유형 7 (조직문화 개선형)	• 상사에 의한 갑질을 예방하고 수평적 리더십과 민주적 조직문화를 구현	• 위계적·수직적 조직문화 개선 • 특정 관리자의 일탈이나 갑질 등에 대한 부하직원의 방어적 수단을 마련

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

다면평가 목적 설정의 절차

• 문제인식->대안 탐색->다면평가 도입 검토->다면평가 목표 설정 4가지 절차에 따라 다면평가의 목표를 도출

다면평가제 목적 설정의 절차 (출처: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이)

피평가자의 선정

• 목적이 설정된 후, 세부구성·설계과정에서 우선적으로 검토해야 할 요소는 피평가자의 선정

- 평가목적을 고려하여 다면평가의 피평가자를 어떻게 선정할 것인지에 대한 합의 필요

피평가자의 구분 방법
대상		활용 유형	장점	단점	비고
고위 공무원단		유형 3 (자율적 행동개선 유도형), 유형 4 (기관장 조직관리 강화형), 유형 6 (평판관리형)	• 고위관리자에 대한 평판 조사 및 관리 강화 • 비교적 낮은 평가 비용	• 고위공무원의 평가에 대한 거부감 발생 우려	• 고위공무원의 인품과 리더십을 평가하여 배치 기준에 참조
4급 과장 이상 전체		유형 1 (평가체계성 강화형), 유형 3 (자율적 행동개선 유도형), 유형 4 (기관장 조직관리 강화형), 유형 6 (평판관리형), 유형 7 (조직문화 개선형)	• 조직 내 관리자에 대한 전반적인 평판을 조사 및 관리 • 인사관리와의 연계를 통해 조직 관리 역량 등을 증대	• 다면평가 결과가 지나치게 엄격하게 적용될 경우, 조직관리가 어려워질 우려가 존재	• 부서의 실질적 관리자에 대한 성과를 면밀히 확인하고 성과계약에 참조 • 조직관리역량과 인품 등에 대한 평판을 관리하고 배치 기준 등으로 활용
구성원 전체		유형 1 (평가체계성 강화형), 유형 2 (역량개발 강화형), 유형 3 (자율적 행동개선 유도형), 유형 5 (인사공정성 제고형)	• 구성원 전체에 대한 포괄적인 성과 정보 확보 및 활용 가능	• 평가에 소요되는 비용과 시간이 증대 • 다면평가 지표체계에 대한 신뢰성이 낮을 경우, 구성원 전체의 평가 수용성 저해	• 성과정보를 다각도로 확보하여 역량 강화 등에 활용 • 구성원의 평가참여기회가 증대
특정 직급	소속 기관장	유형 1 (평가체계성 강화형), 유형 3 (자율적 행동개선 유도형), 유형 4 (기관장 조직관리 강화형), 유형 6 (평판관리형), 유형 7 (조직문화 개선형)	• 소속기관장 임명 전 예정자의 평판을 관리하기에 유리 • 인품과 리더십을 갖추고 있는 지를 확인	• 소속기관장 임명 전부터 장기간의 평가 자료를 취합 및 관리(기록관리의 어려움 증대)
승진적체직급		유형 1 (평가체계성 강화형), 유형 5 (인사공정성 제고형)	• 승진적체가 심화된 계급 (주로 6급에서 5급 승진)에 대한 평가 다양성과 체계성을 확보하여 승진의 절차적 공정성 강화 • 평가자 규모 확대시, 평가참여기회가 확대되어, 결과의 수용성 및 공정성 제고 효과 기대	• 다면평가의 목적을 지나치게 제한하며 장기적인 성과관리와 연계가 어려움 • 단순히 수행해야 할 평가의 종류(수)만 많아진다고 인식될 경우 비용만 증대하고 기대한 효과를 달성할 수 없음

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

평가단의 구성

평가단 구성의 원칙

• 다면평가의 타당성과 신뢰성을 제고하기 위한 핵심 요소로 적절한 평가단의 구성은 필요

-평가단은 원칙적으로 업무유관자에 한정하는 것이 타당하며, 업무유관자가 아닌 자를 평가단에 포함할 경우 평가의 타당성과 신뢰성 저하 가능

평가단 구성의 원칙
• 일정범위 내에서 실·국 등 부서단위별로 평가자 풀(Pool)을 구성하여 소속·직급·성별·직렬 등을 고려하거나 무작위로 평가자를 선발 • 기본 조건을 충족한 자들로 평가자 풀(Pool)을 구성한 후, 평가자가 평가 수락/거부를 선택하여 평가가 곤란한 평가대상자를 평가단에서 배제 가능 • ‘e-사람’상의 다면평가 프로그램에서는 과거 동일부서 근무자로 평가단 Pool을 구성할 수 있는 기능 지원

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

평가단 구성의 예외

• 타당성 및 신뢰성 있는 평가를 위해서는 업무유관자를 중심으로 한 평가가 원칙이나, 예외적으로 다양한 평가단 구성 방식 적용 가능

- 피평가자를 잘 아는 평가자만 평가단에 포함할 경우에 피평가자와의 사전 접촉 또는 평소 친소 관계 등에 따라 평가 오류가 발생 가능한 경우

- 피평가자를 잘 아는 평가자를 선정하기 위해 과거의 업무 관계 등을 확인하여야 하는 등 과도한 시간과 노력이 투입될 필요가 있는 경우

*완벽한 평가단 구성 방법은 찾기 어려우며 평가의 목적과 기관의 여건 등을 고려하여 최적의 평가단 구성 방법을 도출하는 과정이 필요

평가단 구성의 방법과 특성

• 평가단 구성의 다양한 방법과 특성

구분	구성 방식	특성
1	업무유관자를 중심으로 평가단을 구성	장점	• 평가단 구성의 원칙에 부합 • 평가의 정확성이 가장 높은 방식으로 이론적 논의와 부합 • 업무유관자의 수가 많아질수록 다양한 성과정보를 확보
		단점	• 업무유관자의 범주 설정에 대한 고려 필요 • 업무유관자를 선정하는 시간과 비용이 증가 • 평가단과 피평가자를 연계시키는 시간과 비용이 증가
2	구성원 전체를 평가단으로 구성	장점	• 구성원의 평가참여기회를 확대하여 평가 및 승진심사에 대한 수용도 제고 • 평가단 선정을 위한 별도 절차 불필요
		단점	• 정확한 평가가 어려워 평가결과가 왜곡될 가능성이 높음 • 평가 비용이 높고, 구성원의 수가 많을 경우 별도의 시스템 등 도입 필요
3	무작위추출로 평가자를 구성	장점	• 구성원 전체를 평가단으로 구성하는 방식과 유사하며 평가비용을 보다 절감 • 피평가자가 평가자가 누구인지 알 수 없게 될 가능성이 높다는 점에서 익명성 관리가 수월
		단점	• 다면평가의 목적 등이 제한될 우려 • 기대효과를 달성하지 못할 가능성이 높음
4	외부전문가를 평가자로 활용	장점	• 내부구성원에 한정된 다면평가 운영 시 평가 결과에 대한 불신 등 우려가 제기될 수 있으므로 외부 전문가를 평가자에 포함하여 구성원의 신뢰도를 관리
		단점	• 평가단의 구성 방법 중 업무유관성이 가장 낮은 형태이므로, 평가의 가중치를 낮추거나 참고자료 등으로만 활용하는 것이 바람직

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

• 평가단 구성 시 가중치 부여 방식

구분	구성 방식	특성
1	업무유관자와 구성원 전체를 구분하여 평가 가중치를 조정하는 방식	• 다수 구성원의 평가참여기회를 제공하여 평가에 대한 수용성과 참여도를 제고 • 별도의 업무유관자 평가단을 구성하여 평가의 타당성과 신뢰성을 함께 관리 • 비중 예시(기관 성격에 따라 비중을 조정할 수 있음) - 업무유관자(30%) & 구성원 전체(70%) *피평가자에 대한 구성원의 전반적인 평판을 알고자 할 때 *인사관리에 직접 적용할 경우 위의 방식은 활용 곤란 - 업무유관자(50%) & 구성원 전체(50%) *두 집단의 의견을 고르게 반영할 때 - 업무유관자(70%) & 구성원 전체(30%) *평가의 타당성과 신뢰성을 우선시 할 때
2	업무유관자 평가와 구성원 전체 평가의 목적을 구분하여 사용	• 위에서 언급한 유형 중 복수의 유형을 채택할 때 *업무유관자 평가는 인사관리에 직접 활용 *구성원 전체 평가는 전반적인 평판 조사에 참고자료로 활용

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

기타

• 평가단 구성은 기관 내 구성원의 인구통계학적 정보(성별, 임용출신별, 직렬별 등)를 바탕으로 대표성을 확보하는 것이 타당

- 평가자 특성(업무유관 정도, 평가정보의 양과 질, 업무 책임도) 등을 고려하여 평가자별 가중치를 조정하는 방식도 가능(예: 상사평가(40%), 동료평가(20%), 부하평가(40%) 등)

평가요소 및 척도의 구성

평가항목의 결정

• 평가항목은 조직의 비전·목표와 일치하는 직무역량과 핵심가치를 바탕으로 명확하면서 중복되지 않도록 설계

- 단순하고 획일적으로 평가항목을 구성하는 것이 아니라 각 부처의 업무특성, 평가목적, 그리고 평가대상자의 직급 등에 적합한 평가항목을 설계하여 평가의 합리성 및 타당성 제고 필요

평가항목의 설계 방식
구분	활용 목적	평가항목 설계 시 고려사항
1	인사관리에 직접 적용	• 피평가자의 실적, 역량, 능력, 태도 등을 종합적으로 평가 • 승진심사 시 역량, 능력과 태도에 대한 평가에 초점 • 성과상여금 지급 기준으로 활용 시 업무 실적에 대한 평가
2	인사관리에 간접 적용(평판조사 등)	• 피평가자의 리더십, 태도, 품성 등을 종합적으로 평가 • 피평가자의 의사소통 역량과 평소 행동에 대한 평가
3	관리자 행동 및 태도 개선	• 피평가자의 리더십, 태도, 품성 등을 중심으로 평가 • 사례중심의 평가를 통해 피평가자가 부정적인 행동과 태도를 보인 경우 등을 기술 • 주관식으로 평가하도록 설계(피평가자의 행동 변화 목적)
4	조직문화 개선 및 갑질 예방

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

평가질문지 작성

• 질문지는 평가의 목적, 피평가자의 직급, 그리고 직무특성 등을 충분히 고려하여 작성

- 포괄적이거나 추상적인 질문은 다면평가를 인기투표로 변질시킬 수 있음

- 해당 평가항목과 직접적으로 관련되어 있고 평가자가 평소에 관찰 가능한 행동 위주로 설계

평가척도

• 계량화된 평가 방식을 활용할 경우, 다음과 같이 척도를 구성 가능

- 평가점수의 변별력 확보를 위해 1~10점 척도 등을 활용하는 것이 보편적

- 5점 척도나 7점 척도 등을 활용하는 방식도 가능하며 매우우수·우수·보통·미흡·매우미흡과 같은 수준별 척도도 사용 가능

· 피평가자의 역량을 구체적이고 명확하게 표현할 수 있도록 평가척도를 구성

• 비계량 평가방식을 활용할 경우, 서술형 기재방식을 적용할 수도 있음

평가시기 결정

평가시기에 대한 관리 필요성

• 다면평가를 정기적으로 실시하고 평가결과를 누적하여 예측가능성을 높이고 각종 인사관리와 직원의 능력개발 수단으로 활용

- 승진 등 필요시마다 일회적으로 다면평가가 실시되는 경우, 특정 목적을 감안한 평가로 인해 공정하고 객관적인 평가가 어려움

- 다면평가를 정기적으로 실시하고 그 결과를 DB로 구축하는 것이 바람직

·인사관리에 기존의 누적된 평가결과를 활용

·정기평가와 수시평가 결과를 합산하여 일정비율로 반영하는 것이 바람직

평가시기에 따른 다면평가 운영의 특징

평가시기 결정시 고려사항
구분	구성 방식	특성
1	정기 성과평가 시점에 시행	• 정기 성과평가 시점(연말)에 다른 성과평가와 함께 실시하는 방법 - 근무성적평정 등 일반적인 성과평가와 병행하여 실시 - 성과평가체계 전반과 연동하여 인사관리에 직접 적용할 경우 타당한 방법
2	성과평가와 별도 시기에 정기적 시행	• 정기 성과평가가 종료 된 후 평가부서의 업무량을 고려하여 연중 정기적으로 실시하는 방법 - 다면평가 실시에 따른 업무량이 상대적으로 많다는 현실적인 요소를 고려 - 정기적으로 관리자를 대상으로 한 평판조사 등에 초점을 둘 경우 타당
3	수시 시행	• 특별 승진 및 소속기관장 교체 등 특별한 목적을 앞두고 시행 - 소속기관장 교체 시 인사예정자에 대한 인품과 리더십 등에 대한 정보가 필요할 경우 - 특별승진 등을 앞두고 피평가자에 대한 평판 조사가 필요할 경우 - 기타 추가적 수요 발생 시

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

실시 단계

사전교육

사전교육의 중요성

• 다면평가의 객관성과 신뢰성을 제고하기 위해서는 평가단의 정확한 평가가 중요

- 각 기관은 평가자가 다면평가의 목표, 필요성, 그리고 활용 방법 등을 이해할 수 있도록 다양한 지원 방안을 모색해야 함

• 평가항목, 평가척도, 평가방법에 대한 구체적인 설명 등을 평가 전에 제공 필요
• 개인적 친분 등에 근거를 둔 원칙없는 평가로 발생되는 문제와 이에 대한 불이익 등에 관한 설명 필요

- 다면평가에 대한 사전 교육이 시행되지 않을 경우에 나타날 수 있는 문제점

다면평가 결과가 왜곡되어 평가의 신뢰성 등이 하락

다면평가에 소요된 시간과 비용의 낭비

사전교육의 방법

- 다면평가와 관련된 사전 교육은 ‘제도 소개 교육’과 ‘평가 전 교육’으로 구분

• 제도 소개 교육은 다면평가 제도의 개요 및 도입 취지 등에 대한 홍보적 성격의 교육으로 잠재적 평가자 및 피평가자인 구성원 전체가 다면평가 제도를 제대로 인식하는 것에서 출발

  *각 중앙행정기관에 내재된 문제가 무엇인지를 충분히 설명하고, 다면평가가 해당 문제의 해결에 어떠한 영향을 미치는 지 등을 충분히 설명하여 구성원의 참여 동기를 유발

• 다면평가 홍보를 위한 또 다른 수단으로 각 부처의 다면평가 도입 목적과 활용분야, 그리고 평가 방법 등이 명시된 운영매뉴얼 등을 개발 및 배포하여 조직구성원이 이를 참고할 수 있도록 지원할 수 있음

다면평가 관련 사전 교육 내용
구분	주요 안내 및 교육 내용	주요 목적
제도 소개 교육	• 다면평가 제도 개요 및 도입 취지 • 기관별 다면평가 운영매뉴얼(활용분야, 방법 등)	• 다면평가가 조직에 내재된 문제를 해결할 수 있는 중요한 수단임을 인식하고 참여동기를 강화
평가 전 교육	• 다면평가 목적, 세부진행 일정 • 평가설계상 특징(평가요소 등) 및 질문지 문항 부연설명 • 평가자의 책임과 역할 • 평가 시 유의사항 • 평가점수의 조정장치 소개 • 평가결과의 활용계획 등	• 다면평가를 추진하는 과정에 대한 세부적인 내용을 기술하는 부분으로 본 매뉴얼의 내용을 참조하되 기관의 특성 등을 고려 • 구체적으로 평가단 구성 및 평가지표 등을 제시하고 시스템 입력 절차 등을 반드시 포함하여 평가과정의 혼선이 없도록 지원

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

- 사전교육은 다면평가의 시행 일정을 고려하여 선정된 평가단을 대상으로 진행하는 것이 효과적

• 그러나 다면평가 사전교육을 위한 비용과 평가단이 사전교육에 참여하는 과정에서 소요되는 시간 등을 고려할 때, 현재 대다수의 부처는 도입시기에 1회 정도 사전교육을 진행하고 다면평가 매뉴얼 배포로 대체하는 것이 일반적임
• 다른 대안으로 다면평가와 관련된 시스템 등을 개발 시, 사이버 강좌 등을 활용하여 평가방법 등을 이해할 수 있도록 지원하고 매뉴얼을 함께 배포하는 대안 등을 고려

사전교육 방법의 시기별 변화

사전교육 방법의 시기별 변화 (출처: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이)

평가자료의 준비

• 피평가자에 대한 평가를 위한 실적자료를 마련하고 각 평가자에게 제공

- 평가자료는 평가자가 피평가자의 실적을 이해하는데 초점을 두며 감정이나 선입견, 또는 조직 내의 평판 등에 의한 평가를 예방하는데 기여

• 일반적으로 피평가자 스스로가 작성하는 성과기술서에 기반을 둔 평가자료가 보편적이며, 일부 중앙행정기관은 피평가자의 근무성적평정 결과 등을 추가적으로 제공하는 경우도 존재

• 성과기술서는일반적으로 STAR방식에 따라 직무수행의 환경(Situation), 주어진 과제(Task), 구체적인 역할 또는 조치사항(Action), 결과(Result)의 순서로 작성

• 근무성적평정 등의 결과는 공개가 어려운 자료일 수 있으므로 성과기술서는 가급적 실적에 기반해서 구체적으로 작성하도록 하여야 함

• 성과기술서 등의 자료 등은 개인정보를 포함하고 있을 가능성이 높으므로 대외 유출 등을 철저하게 관리

평가 실시

평가 실시 단계의 유의사항

• 평가담당자는 평가 목적, 일정, 유의사항 등을 이메일이나 문서로 평가자에게 통보하되 평가자의 익명성을 보장

- 익명성 보장은 솔직하고 공정한 평가를 위한 1차적인 안전장치

익명성 보장을 위한 방법
구분	장점	단점	비고
평가단을 무작위로 구성하는 방식	• 피평가자가 평가자를 알 수 있는 가능성이 가장 낮음	• 평가의 타당성과 신뢰성을 저해	제한적 대안(추가적 보완 방안 필요)
집합식 사전교육 진행 유의	• 익명성 보장을 위한 대안에 한정할 경우 일정한 효과성이 예상	• 상동 • 교육 참석자를 통해 평가자 유추 가능	제한적 대안(추가적 보완 방안 필요)
피평가자에 대한 규제 강화 등 평가자 보호방안 강구	• 피평가자가 평가자를 알고자 하는 상황과 인사상 보복 등을 미연에 방지	• 피평가자의 민원 제기 가능성 존재	2차적 피해 방지를 위한 수단으로서 도입 고려
평가 전 과정 전산화	• 다면평가에 대한 모든 과정을 전산화하여 평가단 참여여부를 알 수 없도록 지원	• 전산화에 소요되는 초기 비용	다면평가의 익명성 관리를 위한 가장 효과적 수단

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

• 피평가자의 일부 실적 또는 능력항목에 대한 평가가 곤란하다고 판단되는 경우, 평가자가 ‘무응답(N)’을 선택할 수 있도록 구성

- 무응답 선택은 피평가자를 잘 모르는 평가자가 피평가자를 평가할 때 발생하는 평가결과의 왜곡을 방지하고 평가의 정확성을 제고할 수 있는 대안

평가 실시의 다양한 방법

• 평가 설계 및 실시에 소요되는 시간과 비용의 절약과 결과활용의 유용성을 고려할 때 ‘e-사람’이나 자체 전산 시스템을 활용한 다면평가 실시 권장

평가 실시 방법
구분	장점	단점	비고
독립된 장소에 집합 후 평가	• 별도의 시스템 도입 비용이 소요되지 않음	• 평가자 익명성 관리의 어려움이 증대 • 평가자료의 취합과 정리 등에 많은 시간 소요	피평가자 수와 평가자 수가 적은 소규모 기관에 적합
e-사람 활용	• 시스템 도입 비용이 없으며 표준화된 다면평가가 가능	• 각 기관의 다면평가체계에 부합하는 맞춤형 다면평가의 수행 한계	가장 보편적인 방식
자체 전산시스템 도입 및 활용	• 부처의 여건에 부합하는 체계화된 다면평가 실시에 유리	• 다면평가 시스템 도입, 유지, 보수비용이 높은 편	피평가자 수와 평가자 수가 많은 기관에 적합
외부 위탁	• 위탁 평가를 통해 다면평가에 대한 익명성 관리	• 대내 보안의 가능성은 증대되는 반면 대외 보안에 취약 • 매년 위탁 업체의 선정 및 평가 예산을 별도로 확보	익명성에 대한 우려가 높은 기관에 적합(도입 초기)

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

활용 단계

평가결과 조정

평가결과 조정의 필요성

• 다면평가는 피평가자에 대한 부정확한 정보와 편견, 평가점수 부여 시 평가자 성향 차이 등에 의해 점수 왜곡 가능성이 높음

·특히 복수평가단을 구성할 경우, 평가의 형평성 제고 및 왜곡 최소화를 위해 평가점수를 조정할 필요

평가점수 조정 방법

• 평가점수는 평균·표준편차 일치방법, 평균일치방법, 특이점수 제외방법 등을 사용하여 조정

• 경우에 따라 평가자별로 데이터를 분석하여 평가 성향을 조사한 후, 평가에 문제가 있는 평가자의 평가점수를 제외하거나 재평가하는 방법도 고려 가능

평가점수 조정방법
구분	주요 내용
평균·표준편차일치법	• 평가자간 평균과 표준편차를 일정하게 조정하는 방법 • 계산방법: “70 + [(원점수 - 평가자 평균점수)/평가자 표준편차]×10” *평균 ‘70점’, 표준편차 ‘10’으로 조정하는 경우
평균일치법	• 평가자의 평균점수를 평가자 전체 평균점수와 동일하게 조정 • 계산방법: “평가점수 × (평가자그룹 전체평균/평가자 평균)”
특이점수 제외방법	• 피평가자가 받은 점수 중 최고·최저점을 제외한 후의 점수를 기준으로 계산 • 피평가자가 받은 점수 중 평균값의 일정 범위를 상회 혹은 미달하는 점수를 특이 점수로 분류하여 제외한 후 산정

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

최종점수 산정

• 평가목적에 따라 다면평가 점수 도출의 방법을 달리 함

최종점수 산정 및 제공 방법
구분	주요 내용
점수 및 등급 부여	• 평가자의 다면평가를 절대값으로 부여하는 방식 • 다면평가 결과가 성과급 평가 및 BSC평가에 직접반영(예:30%) 되는 경우 적절한 방식
구성원 서열화	• 다면평가 결과에 대한 기관장 보고 시(평판의 서열화 목적) • 기관장 등이 간략하게 주요 보직자의 평판을 확인하고자 할 때 적절한 방식
평균 비교	• 개인의 행동개선 등을 목적으로 제공 시 • 개인의 절대적 점수와 전체의 평균치를 비교하여 점수를 제공 - 개인의 다면평가 결과가 동료집단 중 어느 정도 위치에 있는지를 확인
기타	• 주관식 평가 문항은 별도의 점수 산정이 불필요 • 필요 시 평가담당자가 정성적 평가결과를 정량적으로 변경하고 점수를 부여

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

평가결과 피드백

- 종합평가, 문항별 분석, 그리고 평가요소별 분석 등 전체와 개인별 평가 결과를 제공 가능

• 개인점수와 동일직급·동료집단·전체 평균점과의 비교 그래프, 평가항목별 점수 분석, 평가의견과 개인별 장단점 분석결과 등을 제공
• 조직의 특성 및 직급별 특성 등을 분석하여 핵심 인력의 개발 및 적재적소 배치 등 조직발전을 위해 활용 가능

- 평가결과가 능력개발에 활용될 수 있도록 피평가자에게 세부내용을 공개 및 통보하는 것이 적절함

• 평가결과에 대한 피드백이 너무 늦을 경우 피드백 효과가 반감될 수 있으므로 분석이 끝나면 가능한 빨리 피평가자에게 통보하는 것이 바람직

- 다면평가 피드백의 방법은 1:1 면담, 집단 워크숍, 그리고 자율학습 등이 있으며 일반적으로는 자율학습의 방식이 활용됨

• 다면평가 결과에 기반을 둔 개인의 행동 개선 효과를 극대화하기 위해서는 1:1 면담과 집단 워크숍 등을 활용하여 피평가자에게 피드백하는 것이 바람직

피드백 방법과 주요 내용
구분	1:1 면담	집단 워크숍	자율 학습
내용	• 상사가 직접 자료를 분석하고 피평가자와 면담을 통해 지도 및 조언	• 1~2일 동안 10~20명을 대상으로 전문가가 평가결과를 분석하고 참석자 간 토론 실시	• 평가결과 자료를 토대로 피평가자 스스로 결과를 분석하고 활용
장점	• 평가결과의 비밀 유지 • 심층적인 논의 가능	• 협동적인 분위기 조성 • 외부전문가 초빙 가능	• 경험자에게 적합 • 비용이 적게 소요
단점	• 관리자를 대상으로 코칭기법 등 교육 필요 • 시간 소요 부담	• 개인 민감정보 공개 우려 • 충분한 피드백 부족	• 자료해석에 오해 가능 • 동기부여 효과 미미

*주: 공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이를 참고

- 다면평가 피드백을 적극적으로 활용하기 위해서는 피평가자 개인의 행동 개선을 위한 액션플랜 마련 및 점검 필요

• 다면평가를 통해 얻은 정보를 토대로 개인의 장점을 강화하고 약점을 극복하기 위한 역량개발계획을 수립하고 상사와 논의

- 평가단으로 참여한 개별 평가자의 평가 성향, 타 평가자와의 차이 등을 피드백하는 부가적인 방법도 활용 가능

• 각 평가자들 본인의 평가성향을 알려줌으로써 다음 평가 시 균형잡힌 평가를 할 수 있도록 함

사후관리

- 소속장관은 직렬, 부서, 각종 협의체 등의 조직적인 담합으로 인해 다면평가가 공정하게 이루어지지 않았다고 판단될 경우 ‘다면평가조정위원회’를 소집해 평가결과 조정 가능

• 다면평가조정위원회의 구성, 평가결과의 구체적인 조정 방법, 절차 등 세부운영사항은 기관 자율적으로 결정

- 소속장관은 다면평가가 공정하게 운영될 수 있도록 다면평가 제도에 대한 상시적인 자체 점검과 사후관리 실시

• 다면평가 실시 후 직원대표와의 면담, 또는 전직원 설문조사 등을 실시하여 설계·운영과정에 대한 만족도와 개선사항을 조사

• 평가단 구성 및 질문지의 적정성, 평가운영상의 문제점 여부, 평가결과 활용에 관한 건의사항 등을 조사하여 다음 다면평가 설계·운영 시 반영

·평가담당자는 직원의 의견을 반영하여 기관 특성에 맞는 다면평가 시스템을 구축한다는 점에서, 그리고 직원은 평가결과에 대한 수용도를 높일 수 있다는 점에서 효과적임

기록관리

- 평가결과는 다른 성과정보와 함께 '인사 및 성과기록카드'에 기록하여 인사관리에 참고됨

• 다면평가결과가 개인에게 피드백 된 후, 1개월 이내에 평가일, 평가목적, 평가점수, ‘평가대상자 평균점수, 평가항목별 만점대비 점수 등의 평가결과 전반을 기록

• 평가결과가 기록되어 장기간 누적·관리 될 경우, 개인의 역량·평판 등에 대한 추적 관리가 가능하며 다면평가 피드백 방식의 개선을 위한 판단자료 등으로 활용 가능

다면평가제의 운영 현황

다면평가제의 운영 현황

- 다면평가제가 사실상 폐지되었다는 논의와는 달리 다수의 중앙행정기관은 여전히 다면평가를 활용하고 있다.

다면평가제는 2010년에 쇠퇴기에 접어들다가 약 5년의 기간이 흐른 2015년과 2016년을 기점으로 다시 관심을 받기 시작한다. 다면평가제 활용의 축소는 2010년에 이루어졌던 「공무원 성과평가 등에 관한 지침」의 개정을 계기로 한다. 해당 개정된 내용은 다면평가의 결과를 역량개발 및 교육훈련에 활용하거나, 승진·전보·성과급 지급에 참고자료로만 활용을 제한한다는 내용으로 이루어졌다. 하지만 다면평가제에 대한 다시 관심은 증가하게 되는데, 이는 다수의 공공기관과 지방자치단체가 다면평가제를 통한 인사혁신의 추진을 시작했기 때문이다. 이와 더불어, 중앙행정기관에서도 다면평가제를 재도입 및 운영하자는 논의의 확산이 이루어졌다. 실제로 2017년 4월을 기준으로 다면평가제를 운영하는 기관은 총 48개의 중앙행정기관 중 18개 기관으로, 전체 중앙행정기관 중 37.5%가 해당 제도를 채택하여 활용하고 있는 것으로 조사되었다. 이때 고용부, 국토부, 농식품부, 복지부, 외교부, 환경부, 교육부, 보훈처, 농진청, 산림청, 조달청, 통계청, 국세청, 중기부, 방위청, 관세청, 공정위, 민평통이 해당 18개 기관에 해당한다. 물론 총 54개 중앙행정기관 중 51개 기관에서 다면평가제를 인사관리제도로 채택하여 활용하였었던 노무현 정부 시절의 94.4%보다는 적은 수치이기는 하다. 하지만 2017년의 수치는 그 이전에 비해 더 많은 기관에서 다면평가제를 운영 및 활용하고 있다는 것을 나타낸다. 또한 실제로 2019년 2월 조사된 다면평가 운영 현황 조사에 의해 전체 48개 중앙행정기관 중 24개 기관이, 즉 50%가 다면평가를 도입 및 운영 하고 있는 사실을 확인할 수 있으며 이는 2017년보다도 확대된 운영에 해당한다. 이러한 확대된 다면평가제의 운영은 공직사회에 다면평가가 확대되어야 한다는 필요성에 따라 인사혁신처에 의해 이루어진 2019년 1월 「공무원 성과평가 등에 관한 지침(인사혁신처예규제66호)」개정의 결과 덕분에 나타났다. 해당 개정 내용의 핵심은 다면평가자 구성의 대표성 확보이며, 다면평가 결과를 역량개발, 교육훈련에 적용할 뿐만 아니라 승진·전보·성과급 지급에까지 적용하여 활용할 수 있도록 내용이 규정되었다는 것이다. 인사혁신처(2019)의 실태조사 결과에 따르면 다면평가제를 운영 중인 중앙행정기관 중 일부는 역량개발과 교육훈련 등에 활용하는 것을 넘어, 승진·전보·성과급 지급과 승진심사에 활용하는 등 인사운영에 다면평가 결과를 다양한 방법으로 활용하고 있는 것으로 나타났다.

다면평가제의 운영 우수 사례

평가결과의 활용

문화체육관광부

해당 방식으로 개인의 업무 수행 능력과 조직 기여도를 향상시키는 것을 도모하였다.

• 문화체육관광부는 다면평가제를 전 직원 대상 능력 개발을 위한 도구로 활용
• 외부 전문기관에 의뢰하여 매년 초에 온라인 다면평가를 실시하고, 리더십, 업무 수행 능력, 공직관 및 태도 등을 종합적으로 평가
• 평가 결과는 각 직원에게 개별적으로 통지되었고, 이를 바탕으로 직원의 장점을 강화하고 약점을 극복하기 위한 교육 계획을 수립

보건복지부

해당 방식은 평가 결과에 대한 수용도를 높였고, 평가 결과를 적극적으로 활용하여 직원들의 역량 강화를 도모하는 효과를 거두었다.

• 보건복지부는 전 직원을 대상으로 다면평가를 실시

• 다면평가 과정에서 노조의 개입과 부적절한 평가단 구성 등의 문제를 해결하기 위해, 전직원이 평가자이자 피평가자가 되는 시스템을 도입
• 평가 항목별 결과를 전산 시스템을 통해 개인에게 피드백하여 부족한 부분을 맞춤형 교육으로 보완하도록 함

평가단 구성

외교부

다면평가에서 실적평정과 능력·태도평정을 구분하여 평가단을 구성하였고, 이러한 절차는 평가의 공정성과 신뢰성을 높이기 위한 방법으로 설계하었다.

• 실적평정: 피평가자가 직상위자를 직접 선정하고, 현 직상위자가 이를 검토 후 확정하는 방식
• 능력·태도평정: 평가주무부서에서 근무 경험자 등 특정 요건을 충족하는 평가자군을 우선 구성하고, 평가자들이 자신이 누구의 능력·태도를 평가할지 확인한 후 참여 여부 결정
• 만약 평가자가 불참 의사를 표명하면, 평가주무부서는 이를 대체할 수 있는 평가자를 선정하여 평가자군을 재구성

문화체육관광

해당 시스템은 조직 내에서 평가가 이루어짐으로써, 내부 구성원들이 평가에 참여하게 되어 직원들이 평가의 객관성을 신뢰할 수 있도록 유도하였다.

• 5급 이하 직원에 대해 다면평가를 진행
• 평가자는 해당 직원이 소속된 실·국 또는 소속 기관의 구성원들로 선정

병무청

외부 전문가의 참여는 평가의 객관성과 공정성을 높이고 평가의 신뢰성을 확보에 기여하였다. 또한 외부 전문가의 참여를 통해 인기투표와 같은 문제를 예방하여 형평성을 유지하고자 하였다.

• 다면평가에서 평가단을 소속 기관 구성원뿐만 아니라 외부 전문가인 시민참여위원 등을 포함

평가항목별 질문 구성

공정거래위원회

다면평가 결과를 승진 심사에 활용하기 위해 직급별로 별도의 평가 항목을 설정하였으며, 해당 방법을 통해 각 직급별로 구체적인 평가 항목을 차별화하여 다면평가의 목적을 효과적으로 달성하였다.

• 사무처장·국장 승진: 전문성, 문제해결능력, 비전 제시 및 리더십, 설득력과 교섭능력, 청렴성과 공정성을 평가 항목으로 설정
• 과장 승진: 전문성 및 문제해결능력, 설득력과 교섭능력, 직원 능력 개발 및 조직 관리 능력을 평가 항목으로 설정
• 사무관 승진: 업무 숙지, 성실성과 책임성, 이해력과 표현력, 공유력, 업무 협조력을 평가 항목으로 설정

문화체육관광부

다면평가의 평가 항목을 3개의 대항목으로 나눈 후, 직급별로 가중치를 다르게 설정하는 방법을 사용하는 방식을 통해 평가의 효율성을 높였고, 승진 심사 등 실제 인사 관리에 효과적으로 반영할 수 있었다.

• 주요 대항목: 리더십, 업무 수행 능력, 공직관 및 태도
• 직급별로 가중치를 다르게 설정하고, 평가자군(상사, 동료, 부하)에 따라 가중치를 차별화하여 평가를 진행
• 만약 평가 목적에 맞는 항목을 설정하기 어려운 경우, 직급별로 요구되는 항목별 가중치를 달리하는 방식으로 보완

다면평가제 운영 현황 및 사례의 시사점

다면평가제 운영의 합리성 제고 방안

평가방식의 개선

• 평가단 구성을 개선하여 피평가자의 업무 실적을 충분히 반영할 수 있어야 한다.
• 평가 항목 개발, 평가 결과와 교육훈련의 연계 등이 필요하며, 이를 위해 주기적인 교육이나 홍보 활동이 강화되어야 한다.
• 직무 분석을 통해 피평가자 개개인의 업무를 정확하게 반영하고, 평가 결과의 공정성, 객관성, 신뢰성을 보장해야 한다.

운영 및 활용 측면

• 평가 대상과 평가 결과의 활용 방법을 명확히 한 뒤, 평가 설계를 세밀하게 해야 한다.
• 평가자 선정 방식에서 무작위 추출법이나 평가 요소에 대한 가중치 부여, 피평가자 평가 자료의 다양성 확보 등을 고려해야 한다.
• 경쟁자의 순위와 자기 등수 확인, 평가 결과의 공개 범위를 적절히 설정하는 등의 방법도 검토되어야 한다.
• 승진 심사 등에서 다면평가 결과를 반영 비율을 높이기 위한 제도적 노력이 필요하다.
• 무엇보다 평가 과정에서 공정성, 객관성, 신뢰성을 보장하여 공무원의 자기 개발 기회로 활용할 수 있도록 해야 한다.

외적 요인 고려

• 인기투표와 같은 인간관계 중심의 평가를 지양해야 한다. 다면평가는 객관성과 공정성이 핵심이므로, 학연, 지연, 혈연 등의 인맥 관계가 영향을 미치지 않도록 해야 한다.
• 제도적 뒷받침과 지속적인 교육을 통해 다면평가가 인기나 연고주의로 흐르지 않도록 방지해야 한다.
• 다면평가가 안정적으로 정착되기 위해서는 기관장의 지속적인 관심과 적극적인 의지가 중요하다.
• 다면평가제를 통한 결과 활용 내실화 방안

다면평가 결과 활용의 내실화 방안

평가 결과의 분석과 사후 관리

• 평가 결과 조정 및 분석: 다면평가 결과에는 부정확한 정보, 편견, 평가자의 주관 등으로 인해 오류가 발생할 가능성이 있다. 따라서 평균과 표준편차를 이용한 평가자 간 조정, 특이점수 제외, 종합 평가와 개별 평가 결과 분리 등 평가 결과 분석을 신중하게 진행해야 한다.
• 사후 관리 계획: 다면평가 제도가 안정적으로 정착하려면 구성원들의 만족도 조사와 피드백 절차가 필요하다. 또한, 평가 결과를 능력 개발과 교육 훈련에 활용할 수 있도록 고려해야 한다.
• 평가 결과는 승진, 전보, 성과 상여금 등에 활용되지만, 능력 개발을 위한 활용도 함께 고려해야 한다. 다면평가는 단순히 상급자 평가를 보완하는 역할을 넘어, 피평가자의 역량 개발으로 이어져야 한다.

피드백 실효성 제고

• 다면평가 결과를 통보할 때, 장점과 보완 사항을 명확히 파악할 수 있도록 분석 및 정리하여 공개해야 한다.
• 개인 점수 외에도 동일 직급, 동료 집단, 전체 평균과의 비교표를 제공하거나, 평가 항목별 점수 분석과 평가 의견을 포함하는 방법을 고려해야 한다.
• 피드백 모델을 개발하여, 다면평가의 목적에 맞는 구체적인 피드백을 제공하는 것도 효과적일 수 있다.

결과의 누적과 활용 체계 마련

• 다면평가 결과를 일회성 활용에서 벗어나 장기적으로 누적함으로써 평가의 신뢰성을 높일 수 있다.
• 누적된 결과는 플랫폼화하여 적절히 활용될 수 있도록 해야 하며, 평가 결과 분석과 이를 효과적으로 활용할 수 있는 체계적 접근이 필요하다.

해외 사례

미국 연방정부

미국 내무성 광업국의 준수관리과(DCM)

성과 관리 단계에 다면평가제를 적용하였다. 8개의 단계로 구성된 DCM의 성과 관리 중 4번째 단계인 다면평가 과정과 6번째 단계인 고객 관점 평가가 성과 관리의 다면평가제와 직접적인 관계가 있다.

단계	내용
1. 미션 및 목표 설정	결과 중심의 미션과 목표를 설정하고, 이를 OSM(Office of Surface Mining)의 전략계획과 연동
2. 직원 성과 평가 계획 수립	직원 성과 평가 계획을 수립하고, 이 계획은 조직의 미션과 반드시 연동시킴
3. 자율적 작업팀 운영	조직 내부에 자율적 작업팀을 통합하여 운영
4. 팀장 및 관리자 다면평가	팀장 급 이상 관리직 직원에 대한 다면평가 실시
5. 성과 정보 공유	성과 정보를 모든 조직 구성원들과 공유
6. 고객 관점 조사 및 평가	고객 관점의 조사와 평가를 실시
7. 성과 보고서 작성	성과 보고서를 작성하여 이를 상위 관리자가 검토 후 보고
8. 우수 관리자 칭찬 및 개발 계획 수립	우수 관리자를 칭찬하고 성과 개선을 위한 개발 계획을 수립

육군 공병대학(AMEC)

미국 연방정부기관 중 다면평가제를 가장 먼저 도입하여 시행해 왔고 전반적으로 피드백과 성과 개선에 중점을 두며, 평가자와 피평가자가 평가 과정에 적극적으로 참여하도록 유도하는 방식으로 운영된다. 이는 리더십 개발과 교육 훈련을 위한 도구로서의 기능을 하며, 성과 평가 결과가 신분이나 보상에 직접 영향을 미치지 않기 때문에 그 실효성을 인정받고 있다.

구분	내용
시행 연도 및 배경	• 1992년부터 다면평가제 도입 • 기존 상급자 위주의 피드백을 보완하여 팀워크와 개인 참여 증진을 위한 제도적 변화
평가의 목적	• 업무 동기 고양 • 성과 책임 강조 • 리더십 개발, 교육훈련 등 개인 개발
5단계 평가 절차	• 평가지표 및 성과 기준 설정: 31개의 성과 요소를 5개 성과 영역(조직 비전, 팀 참여도, 성실성, 업무지식, 지속적 개선도)으로 설정 • 팀 구성: 자신을 평가할 최소 4명의 평가자 선택 (평균 12명) • 평가서 작성: 외부 자문진이 평가서를 발송하고 평가자는 10점 척도로 평가하여 회신 • 결과 분석 및 보고: 외부 자문회사가 평가 결과를 통계 분석 후 결과 조정하여 인사권자에게 전달 • 개선 계획 수립: 평가 결과에 따라 개인별 개발계획 수립 (교육훈련 등)
특징	• 동료 평가 강조: 동료 평가가 업무 동기 고양 및 성과 책임을 강조하는데 효과적 • 개발 중심: 성과 평가를 근무 성적 평정 대체가 아니라 리더십 개발과 교육 훈련을 위한 도구로 사용
결과 활용	• 평가 결과는 신분이나 보상에 영향을 주지 않음 • 결과를 바탕으로 개인 개발 계획이 수립되고 개선 조치가 이루어짐

영국 고위공무원단의 다면평가제

항목	내용
도입 시기	1999년 내각에서 정부 혁신을 위해 360도 피드백 프로그램 도입
목적	고위 공무원의 리더십을 객관적으로 평가하여 개선점을 찾고, 리더십의 효율성 증대
핵심 취지	고위 공무원들이 자신의 역량을 객관적으로 인지하고, 리더십 발휘를 위해 필요한 개선 방향을 체득하도록 지원
주요 활용 목적	• 개인 발전 • 실적 평가 • 성과급 지급 • 모집 및 선발 • 조직 발전
주요 단계	1. 목표 설정 2. 다면평가 설계 3. 조직 구성원의 이해 제고 4. 평가 실시 5. 결과 분석 6. 환류 및 개발 계획 수립 7. 사후 관리 및 유지 활동
주요 활용 부서	• 교통부 • 국방부 • 문화미디어체육부 등
평가의 특성	동료, 상사, 하급직원 등을 평가자로 하여 다양한 측면에서 평가
평가자 선발 방식	• 개인적 발전 목적 시 피평가자가 평가자 선택 (단, 우호적 평가 방지 위해 기관에서 무작위 선정 가능) • 실적 평가 및 성과급 지급 목적 시 근무 기간 긴 순서대로 선발
평가자 수	피평가자를 포함하여 보통 8명에서 10명
평가 운영 방식	IT 시스템 활용 (예: Lotus Notes 시스템, 부처 맞춤형 시스템)
평정관리 주체	외부 전문업체가 관리하거나, 내부 기관이 하되 외부 업체의 관리 받는 시스템 선호
기대 효과	• 피평가자: 객관적인 평가를 통해 개선 방향 인지 및 실행 • 조직: 의사소통 원활화, 역량 파악, 변화 및 혁신 촉진

일본 IBM의 PBC 다면평가제

항목	내용
도입 배경	• 1990년대부터 부문 간 협력 및 자율성을 강조하는 수평조직화에 따라 임시 다기능팀 활용 증가 • 업무 수행의 전문화로 직속상관만의 평가로는 공정한 평가 어렵기 때문에 해당 해결책으로 다면평가제를 도입하게 됨
목표	• 직무 수행 및 목표 달성의 행태적 수준을 측정함으로써 직원의 회사 목표 달성도 및 팀워크 등 평가 • 직원의 개인 발전 도모
운영방식	• PBC(목표관리제) 내에서 다면평가제가 실시 • 주로 과장급 이상의 전문 관리자를 대상 • 직원의 목표 달성도, 역할 수행도 및 팀 공헌도에 대한 종합적 평가
평가 시기	매년 12월 말
평가 대상	일본 IBM 전체 직원 27,000명 중 약 5,500명(2000년 기준)
평가 항목	• 회사 목표 달성에 대한 직원 개인의 목표 달성도 • 목표 달성을 위한 실행 방식 • 팀워크 및 협동 노력
평가 방식	5점 리커트 척도 방식
평가자 선정	• 피평가자가 소속 기관장과의 협의를 통하여 상급자, 동료, 부하 중 3명~6명을 평가자로 선정 • 평가자는 업무를 함께 수행한 경험이 많은 사람을 중심으로 선정
평가결과 피드백의 역할	• 피평가자의 개인 성장과 발전을 위한 피드백으로 전자우편을 통해 제공 • 부서장은 업적 평가(급여, 승진 등) 시 간접적으로 활용됨
평가결과 피드백 전달 방법	전자우편을 통해 전달됨
평가 시스템 요약	• 평가 설문지는 디지털 방식으로 처리되며, 피드백은 전자우편을 통해 전달되어 디지털 처리 후 보관됨 • 평균 6명의 평가자가 한 명의 피평가자에 대해 평가

비교

구분	미국 연방정부	영국 고위공무원단	일본 IBM
목적 및 활용	• 실적 평가 • 일부 교육 훈련 및 육성	• 리더십 개발 • 개인 역량 개발	• 대상자인 과장급 부서장의 개인 성장과 개발
평가항목 특성	• 평가분야 선정은 부처별 성과 기대 요소에 따라 달라짐	• 역량 중심, 상향평정 방식	• 몰입도 중심의 평정 • 조직 목표 달성 중시
평가자 선정 및 절차	• 동료평가 강조 • 평가단 구성은 부처 자율 • 평가자 선정은 피평가자와 협의하는 경우와 무작위로 선정하는 경우가 있음 • 외부기관 활용	• 개발목적인 경우 피평가자가 평가자 선정 • 평가가 목적인 경우 근무기간을 고려하여 피평가장와 인사담당관이 협의하여 선정 • 외부전문업체 활용 • IT 활용도 제고	• 피평가자가 소속기관장과 부서장과 협의하여 선정 • 평가자 수는 되도록 최소화
평가 사전 준비	• 평가제도 내용 공시	• 평가제도 사전 공시
평가 결과 환류	• 피평가자에게 공개	• 피평가자에게 공개	• 피평가자에게 공개

*주: 다면평가 설계 및 운영 개선방안을 참고하여 작성

참고 문헌

다면평가 운영에 대한 공무원 인식도 실증연구: 경상북도청을 중심으로

다면평가 설계 및 운영 개선방안

지방자치단체 다면평가제도의 평가와 개선방안

공무원 다면평가 개선방안 및 운영 매뉴얼 개발 최종보고서

공무원 다면평가 운영 매뉴얼 설계에서 활용까지 알기쉬운 다면평가 운영 길라잡이

「공무원 성과평가 등에 관한 규정」