성과연봉제

개요

성과연봉제란 개개인의 실적, 능력, 공헌도 등을 평가하여 그 결과를 토대로 업무 성과에 따라 보수를 차등 지급하는 제도. 성과연봉제 체계의 구축 및 적용은 조직 구성원의 능력 및 실적 등을 평가하여 연간 임금을 결정하고, 이를 매월 분할 지급하여, 기존의 보수 지급 체계 및 연령, 근속연수 등에 따라 이루어지는 연공서열적 급여체계와는 달리 조직 구성원의 업무 수행 실적 및 그 성과의 결과에 의해 임금이 결정되게끔 유도하여, 궁극적으로는 구성원의 전체 업무 효율성을 높이는 것을 목표로 한다.

행정학적 관점에서의 성과연봉제는 신자유주의적 사상을 바탕으로 공공 부문에 민간 시장의 경영 및 시장 원리를 도입한 신공공관리론의 경영 기법 중 하나로써 볼 수 있다.

종류

공무원의 경우, 보수란 봉급과 그 밖의 각종 수당을 포함한 개념이다. 봉급은 직무의 곤란성과 책임의 정도에 따라 직책별로 지급되는 기본급여 또는 직무의 곤란성과 책임의 정도 및 재직기간 등에 따라 계급별, 호봉별로 지급되는 급여를 말하며, 수당이란 직무여건 및 생활여건 등에 따라 지급되는 부가급여를 말한다.

이 중 대한민국 공무원의 성과연봉제 체계에 포함되는 임금에는 성과연봉과 성과상여금의 두 가지 종류가 있다.

성과연봉

성과연봉은 공무원보수규정에 따르면 개인과 조직의 평가결과에 따라 매년 개인평가 및 기관경영성과에 따라 재원 범위 내에서 차등 지급할 수 있는 급여를 말한다.

성과연봉은 또한 고정성과급과 변동성과급으로 분류되는데, 고정성과급은 성과평가 대상기간의 성과평가 결과에 따라 결정된 등급에 따라 개인별로 차등지급하는 급여를 말하며, 변동성과급은 기관의 경영실적평가의 등급에 따라 차등 지급되는 급여를 말한다.

성과상여금

성과상여금은 공무원수당 등에 대한 규정에 따르면 근무성적, 업무실적 등이 우수한 사람에게 예산 내 범위에서 지급할 수 있는 상여금을 말한다.

성과상여금은 통상적으로 보수성과심의위원회의 심의를 거쳐 지급되며, 소속 장관이 필요하다고 인정하는 경우에는지급기준액표에 따른 지급기준액을 조정하여 달리 지급할 수 있고, 소속 장관이 직종 및 업무의 특성상 필요하다고 인정하는 경우에는 실ㆍ국ㆍ과 등 부서별 또는 지급 단위 기관별로 지급방법을 달리 정할 수 있다.

찬반 논란

찬성

민간 경영 영역에서 성과연봉제의 도입을 찬성하는 측의 경우 성과연봉제의 도입을 통해 기존의 각 기업 및 은행 등의 조직에서 조직 내 구성원들 각자의 개인별 실적 평가 없이 각 부서별로 집단 평가만 실시하여, 승진이나 적극적인 업무 참여를 포기하고 나태하게 일명 '배짱 근무'를 하면서 연봉은 다른 사람들과 똑같이 챙기는 프리라이더들의 수를 효과적으로 줄일 수 있다는 점을 주된 장점으로 주장하고 있다.

공공 영역의 경우, 성과연봉제는 민간의 기업 경영 방식에서 유래하였다고 하지만, 최근의 행정학 이론의 주된 패러다임이 민간 경영 방식을 일부 도입한 신공공관리론를 기반으로 한다는 점을 들어, 성과연봉제 또한 공공 영역에 충분히 도입할 수 있다고도 주장하는 의견이 있다. 성과의 측정 지표를 공공성에 부합하게 바꾸는 것이 불가능하지 않고, 특히 공공 분야의 업무 환경을 고려한다면, 협업이 중시되는 환경의 조직에서는 성과연봉제의 도입을 단지 개개인 단위로만 도입하는 것이 아닌 부서별로도 도입이 가능하다는 것이 주된 논지이다. 이는 기존의 부서별 성과 평가에 성과연봉제 도입을 통해 '부서 내 구성원 전체의 협동성' 등의 평가 요소를 새롭게 포함시킨다면 부서별 업무 효율성의 증진이 가능하다는 것을 골자로 하고 있다. 특히 금융 공기업의 경우 공기업 가운데 연봉은 가장 높으나 그에 반해 조직의 생산성이나 경영 효율성은 이에 반비례하는 경향을 보이는 경우가 많고, 금융 공기업 외의 여타 공기업 또한 비슷하게 건강하지 못한 조직 효율성을 보이며, 이들과 공무원은 정년퇴임까지 정해져 있는 연봉 등의 연유로 동기부여가 부족하다는 점에서 조직의 변화와 혁신을 도모하기 위해서는 성과연봉제 도입을 통해 조직을 건강하게 만들 필요가 있지 않느냐는 주장 또한 제기되기도 한다.

반대

성과연봉제의 도입을 반대하는 경우, 이들은 성과라고 하는 형이상적이고 추상적인 개념을 모두가 납득할 수 있도록 객관적이고 공정하게 측정 및 수치화가 과연 가능한지에 대한 의문을 제기한다. 이들은 업무의 성격에 따라 다르겠지만, 모든 업무의 성과를 수치화하는 것에 있어서 객관적인 수치화가 어려운 경우 그에 대한 대책을 강구할 수 있는지를 비판한다. 또한 업무의 소요 시간에 따라서, 각 업무마다 달성을 위한 필요 및 소요 시간이 다 다른데. 이를 무시하고 천편일률적으로 수치화하는 것은 과연 정말로 공정한가에 대해서도 비판하기도 한다. 당 비판의 경우 성과연봉제의 도입은 단순히 단기적인 성과와 보여주기식의 평가만을 중시하는 역효과를 발생시켜, 원래 의도와는 정반대로 업무 처리의 효율성 증진이 아닌 업무 처리의 꼼수만을 늘릴 것이라고 주장한다.

성과 평가에 있어서 성과 평가에 대한 기준, 요건, 당위성을 결정하는 권한은 조직 구성원을 고용한 조직이 가지고 있는데, 과연 조직이 성과 평과에 대한 기준을 선정하는 데 있어서 그 투명성이 보장되어있는가에 대한 우려가 제기되기도 한다. 오히려 성과평가제의 도입으로 조직이 조직 구성원의 성과 평가를 근거로 하여 구성원들에게 임금 삭감이나 해고 등의 압박을 넣는 명분으로써 악용할 수 있다는 점을 과연 충분히 고려하였는지에 대한 의문이 당 우려의 주된 논지이다. 당 우려의 논지는 결론적으로 성과연봉제는 개인 능력 및 성과의 평가 및 반영을 통한 임금 지급을 통해 임금에 차등을 두어 조직의 조직 구성원들에 대한 노동통제의 강화와 이에 따른 구성원들 간의 과도한 상호 경쟁으로 야기되는 조직 내 협력과 팀워크의 파괴 및 다수의 조직 구성원들에 대한 임금 삭감 등의 부작용 발생 가능성을 제기한다.

또한 공공 영역의 경우, 오히려 성과연봉제의 도입은 조직에 악영향을 끼칠 수 있다는 주장이 제기되기도 한다. 공공 분야의 조직의 경우 조직이 우선시해야 할 것은 공공성의 보장임에도 불구하고 성과평가제의 도입으로 공공성보다 성과를 우선시하게 될 경우, 그 조직은 조직의 성과 창출에 매몰되게 되어 수익성이 없는 정책을 멀리하고 저소득층에 대한 배려나 공공의 이익 등에 반하는 정책을 중점적으로 추진하게 되고, 조직 구성원 및 그들이 속한 부서에 대한 평가 때문에 여러 개선이 필요한 사례들을 은폐할 위험성이 발생한다는 주장이 주된 논지이다. 때문에 공공부문에서의 성과연봉제 도입을 논하는 것은 탁상행정에 불과하다는 주장 또한 제기되기도 하였다.

성과연봉제을 통한 조직 문제에 대한 원인 분석 및 대책 마련 자체에 회의적인 견해 또한 존재한다. 성과연봉제를 통해 조직의 혁신과 개혁을 이루고자 할 때, 조직의 문제에 대한 원인 분석과 분석을 통해 도출된 원인을 해결하기 위해 제시된 방안을 통해 조직의 문제가 해결되는가에 대한 인과관계의 성립이 필요하나, 실질적으로 현실 사례에서는 인과관계가 아닌 정치논리만이 존재한다는 시각 또한 존재한다. 이러한 시각은 특히 공공 분야의 과도한 고용 안정성의 경우, 공공 조직 및 공무원과 공직자들의 업무 비효율성의 원인은 공공 분야의 조직 구성원 개개인의 원인이 아닌 기계적이고 효율적인 조직 설계 하에서 이루어지는 관료제적 매너리즘의 고착화에 있어, 이와 대한민국 공직사회 특유의 강력한 일방통행적 수직위계질서와 맞물려 책임에 대한 판단은 주로 고위 책임자가 하며, 일선 실무자들의 견해는 무시되는 경우가 잦음을 지적한다. 당 시각은 또한 공공 분야 조직에 자주 발생하는 외부 정치적 세력들의 이익을 위한 개입과 압력 행사 등에 의해 공공 분야에서 이루어지는 중요한 공공 사업 및 활동들이 정치적인 이유로 결정 및 실행되는 것이 대한민국 공직사회의 현실임을 지적하는데, 이러한 지적들의 결론은 공공 분야의 무능과 업무적 비효율성, 세금 낭비 및 손실 등의 원인은 공직자 개개인의 문제와는 전혀 무관한 공직 사회의 조직적인 부조리에서 기인함을 주장한다. 공직 사회의 구조적인 문제로 인해 공직 사회의 각 구성원은 창의적이고 열정적으로 일하기 어려울 뿐더러, 효율적이고 생산적인 업무 활동을 위한 제안 또한 쉽사리 할 수 없는 실정이며, 무조건적인 상명하복적 체계 하에서 공직 사회 외부의 정치적인 개입 및 입김의 작용이 장기간 구조화된 상황에서, 일선 조직 구성원들이 성과연봉제가 도입된다고 하더라도 과연 의도대로 조직의 성과와 업무 효율성, 창의성과 생산성이 증진될 것인지에 대한 의문을 역으로 제기한다. 이와 같은 주장은 결론적으로는 성과연봉제의 도입과 같은 효율성 증진 정책의 입안 및 수립과 이행 이전에 공직 사회에 만연한 근원적인 부조리와 구조화된 부정부패를 먼저 해결하고, 공공 분야의 공익성 확보를 위해 외부의 정치적 논리 및 권력의 개입 및 압력을 배제하는 독립성을 부여하는 것이 우선되어야한다고 주장한다.

실제 도입 사례 및 결과

성과연봉제는 신공공관리론이 대두되기 시작한 1980년대에 민간 부문에서 유래되어 공공 부문으로 확대되었고, 한때 전세계적인 조직 관리 제도의 트렌드 중 하나가 되어 OECD 국가들의 약 ⅔의 공공 분야에서 다양한 형태로 자리 잡기도 하였다. 그러나 이러한 실제 도입 사례들 가운데 실질적으로 성과연봉제가 제도 도입의 목표를 달성하였다는 사례 또한 전세계적으로 찾아보기 어렵기도 하다. 세계 1위의 전략컨설팅 펌 맥킨지&컴퍼니는 이미 과거 2017년애 자사 계간지를 통해 성과연봉제의 성과 평가는 '부조리의 전형'이며, 지나치게 '시간 소모적'이고 '주관적'이며 동기부여 효과 또한 없다시피 한 최악의 제도라고 평가하기도 하였다. 이외에도 이미 국내외의 여러 사례 및 연구 결과들은 성과연봉제의 도입은 조직의 단기적인 성과와 보여주기식의 평가에만 매달려 오히려 조직문화를 손상시키고 조직의 경영 효율성에 악영향을 미친다는 결과를 도출하기도 하였다. 실제 국내외의 성과연봉제 도입 사례로는 다음과 같은 3가지 사례가 있다.

한국GM

국내의 대표적인 사례의 경우 한국GM이 있다. 한국GM은 1999년에 중간관리직 이상의 조직 구성원들을 대상으로 성과연봉제를 먼저 도입한 뒤, 2003년에 전체 사무직종으로 제도를 확대 적용하였다. 한국GM은 평가 기준을 5등급으로 나누어 최하위 등급의 경우 임금을 동결하고 최상위 등급의 임금은 20% 인상하였다. 이러한 평가 기준은 곧 조직 구성원들 간의 친분 등의 사적 인간관계에 따라 등급이 매겨지 평가 기준의 객관성과 신뢰성이 사려졌고 조직 구성원들 간의 불신이 팽배해져 조직 내 위화감이 커지는 결과를 초래하였다. 노사합동 설문조사 결과 조합원의 약 83% 이상이 성과연봉제를 ‘부정적’으로 평가하였으며, 성과연봉제가 조직 구성원들 간의 임금 격차를 심화시켜 지나친 경쟁을 유도하였고 기존의 상호 협력적이던 건강한 조직 문화 또한 파괴하였다고 평가하였다. 이에 한국GM은 2014년에 성과연봉제를 폐지하고 호봉 중심의 연공급제로 급여체계를 전환하였다.

제너럴 일렉트릭

제너럴 일렉트릭은 1981년 잭 웰치가 조직의 수장 자리에 오르면서 조직 내 하위 성과자 10%를 정기적으로 해고하는 일명 ‘10% 룰’을 도입 및 시행해왔다. 당 제도는 사내 직원들을 대상으로 2:7:1의 비율로 상위, 중위, 하위 인원을 상대평가적으로 구분하여 임금 및 대우를 차별적으로 적용했다. 제너럴 일렉트릭의 이러한 인사제도는 항상 조직 구성원의 10% 규모를 저성과자로 평가하여 매년 해고하였고 이에 조직 내 효율성과 능률성이 저하되고, 조직 구성원들 간의 상호 불신이 급증하는 등의 여러 심각한 부작용이 발생하였다. 이에 제너럴 일렉트릭은 2014년 기존의 ‘10% 룰’을 폐지하고 ‘GE PD(GE Performance Development)’라는 새로운 인사제도를 도입하였다.

마이크로소프트

마이크로소프트는 ‘스택 랭킹(Stack Ranking)’ 제도를 시행했었다.. 스택랭킹 제도는 조직 구성원들을 대상으로 5개 등급으로 나눈 뒤 최하등급의 직원을 정리해고하는 제도였다. 당 제도는 절대평가가 아닌 상대평가였기에 따라 매 평가 때마다 일정 비율의 저성과자가 도출되었다. 때문에 조직 내 구성원들 간의 상호 불신이 심화되었고, 조직 구성원들 간의 지나친 경쟁 의식 심화로 조직 내 협업적인 조직 문화가 파괴되어 조직의 효율성과 능률성이 저하되는 부작용이 발생하였다. 이에 마이크로소프트는 2012년 기존의 '스택 랭킹' 제도를 폐지하고 조직 내 관리자들과 일선 직원들이 1년에 최소 2번 이상 만나는 시간을 가져 평가 및 맞춤 피드백의 제공과 필요한 교육 및 지원의 적시 이행을 목표로 하는 ‘커넥트 미팅(Connect Meeting)’ 제도를 새롭게 도입하였다.